24 maja 2024

Włączając każdego. Inkluzywność w organizacji

Włączając każdego. Inkluzywność w organizacji

Dużo się dziś mówi o inkluzywności w kontekście kształtowania nowoczesnego środowiska pracy. Według Glassdoor 67% osób aktywnie i pasywnie poszukujących pracy, oceniając organizację i oferty pracy, przywiązuje wagę do tego, by dana organizacja zatrudniała zróżnicowanych pracowników. Według McKinsey and Company firmy o większej różnorodności płciowej wykazują o 15% wyższe wyniki finansowe w porównaniu z krajowymi medianami branżowymi. Jak jednak wprowadzić inkluzywność do swojej organizacji? Co jej służy, a co działa na niekorzyść? O czym warto pamiętać, otwierając się na inkluzywność? Na pewno warto ją najpierw dobrze zrozumieć. Małgosia Kwiatkowska rozmawia z Hanią Wąż, certyfikowanym trenerem biznesu, coachem i konsultantem kryzysowym.

Małgosia Kwiatkowska: Kiedy myślisz o inkluzywności, jakie pierwsze skojarzenia przychodzą Ci do głowy? Jak zdefiniowałabyś inkluzywność?

Hania Wąż: W wielkim skrócie inkluzywność to włączanie. Zgodnie z tym podejściem dążymy do stworzenia środowiska, w którym wszyscy ludzie są traktowani sprawiedliwie, są szanowani i mają równe szanse na uczestnictwo w różnych przestrzeniach życia społecznego. Ale kiedy usłyszysz taką definicję, możesz po cichu zacząć podejrzewać, że tak się po prostu nie da, że to utopia. Z całą pewnością tak. Każde 100% jest utopią. Taka wartość nie występuje w żadnym zjawisku społecznym. Bo inkluzywność to nie cel, lecz droga, którą zmierzamy do tego jakże pożądanego stanu, to wybory, których dokonujemy, idąc nią. Inkluzywność to podróż, a w tej podróży każdy z nas jest na innym etapie i każdy z tych etapów jest w porządku. Mówię tu o poważnych definicjach, ale spójrzmy na to z bardziej osobistej perspektywy. Wyobraź sobie, że pracujesz, żyjesz w grupie, rodzinie, firmie, w której niezależnie od tego, kim jesteś, jakie masz poglądy, skąd pochodzisz, za kogo się uważasz, jakiej jesteś płci, jak wyglądasz, jaki masz status społeczny czy ekonomiczny, ile masz lat i jakie masz doświadczenie życiowe lub zawodowe, jesteś uważany lub uważana za wartościową osobę, twoje zdanie jest szanowane i brane pod uwagę, a twoja przynależność do takiej czy innej grupy ludzi kompletnie nie ma znaczenia. Wartość ciebie jako człowieka jest zawsze i niepodważalnie wysoka, tak samo jak należny ci szacunek w każdej sytuacji. Wyobraź sobie. Poczuj to. Czujesz już? To właśnie jest inkluzywność. 

MK: Czuję i muszę przyznać, że to bardzo przyjemne uczucie. Ale zanim się w nim zatracę, to pozwól, że podzielę się jeszcze jedną refleksją. Z mojej perspektywy ważne jest, by nie mylić inkluzywności z rozpieszczaniem, faworyzowaniem. Mam wrażenie, że często, przy okazji rozmów na temat włączania, pojawia się tego typu obawa.

HW: Rzeczywiście, kiedy nie do końca rozumiemy, czym jest inkluzywność, granica między nią a faworyzowaniem staje się cienka. Chodzi na przykład o sytuację, w której nagle, powodowani chęcią stworzenia bardziej inkluzywnego zespołu, jednej z grup przyznamy większe prawa, ponieważ dostrzeżemy, że do tej pory grupa ta była pomijana. I choć u podstaw tej decyzji stoją bardzo dobre intencje, to jednak doprowadzi ona do wypaczenia inkluzywności w kierunku faworyzowania. Faworyzowanie łączy się z głębokim odczuciem niesprawiedliwości, inkluzywność – dokładnie odwrotnie. 

Gdy mówię o inkluzywności w zespole, mam na myśli to, że każda osoba będąca jego częścią jest równie wartościowa i szanowana. Podkreślmy to słowo – każda. Tu posłużę się cytatem. Podczas jednej z sesji coachingowych rozmowa z moim klientem, dyrektorem operacyjnym zarządzającym sporym zespołem, potoczyła się w kierunku najważniejszych, kluczowych wartości. Zapytałam, jaka rzecz jest dla niego najważniejsza, kiedy rozmawiamy o zarządzaniu jego ludźmi. Powiedział: „Normalność”. Zapytałam: „Każdy z nas może to słowo rozumieć inaczej. Jak Ty rozumiesz normalność?”. Odpowiedział: „No właśnie. Normalność jest wtedy, kiedy pojawia się miejsce na każdą normalność”. I ta definicja inkluzywności stała się moją ulubioną. 

MK: Mam ochotę pozdrowić pana dyrektora, bo też uważam jego definicję za bardzo trafną. Ale każda normalność – dla mnie – oznacza też otwarcie na różnorodność. A to kolejne ważne pojęcie wpisujące się w temat naszej rozmowy. Jak różnorodność ma się do inkluzywności?

HW: Różnorodność to fakt, inkluzywność to akt – tak mówi Vernā Myers, ekspert w dziedzinie różnorodności i inkluzywności. Różnorodność jest faktem o nas samych. Każde dziecko rodzi się z unikalnymi cechami neurologicznymi, które wpływają na jego rozwój po urodzeniu. Różnice te mogą dotyczyć wielu aspektów, takich jak tempo rozwoju motorycznego, percepcja sensoryczna, tempo rozwoju mowy i języka, a także inne funkcje mózgowe. Kolejnym czynnikiem kształtującym nasze połączenia neuronalne jest środowisko, w którym się wychowujemy, opiekunowie, żłobek, przedszkole, koledzy, koleżanki, szkoła, studia, praca, zawód. Łatwo dostrzec w obliczu tej dynamiki nie mamy najmniejszych szans pozostać tacy sami. Dodaj do tego różnorodność etniczną i kulturową, które sprawiają, że inaczej się komunikujemy, inaczej postrzegamy relacje międzyludzkie i relacje zawodowe, inaczej rozumiemy i wcielamy w życie takie zjawiska jak motywacja czy zaangażowanie. Fantastycznie opisuje to Erin Meyer w swojej książce Mapa kulturowa. Dorzućmy do tego płeć i tożsamość płciową czy pełnienie w życiu ról, które definiujemy indywidualnie, często ponad tym, co przewidują normy społeczne. Dziś to normy ustanawiane przez nauki społeczne i psychologiczne starają się nadążać za tym, co definiujemy jako „nasze” i „słuszne”. I do tego kociołka różnorodności dorzućmy jeszcze różnorodność zdolności, różnorodność wiekową, seksualną, społeczno-ekonomiczną, edukacyjną, różnorodność stylów pracy, stylów komunikacji, długo można by wymieniać. A jak różnorodność ma się do inkluzywności? U drzwi wiodących do inkluzywności stoi pełna świadomość faktu, że wszyscy widzimy świat i realizujemy się inaczej, że różnorodność to każdy. My również.

MK: Takie widzenie świata – akceptacja każdego – wydaje mi się oczywiste. Ale jak mówić o włączaniu, kiedy w miejscach pracy ciągle jeszcze tak często mamy do czynienia z wykluczaniem – z dyskryminacją ze względu na wiek, płeć, sprawność fizyczną, zdrowie psychiczne, z seksizmem, ale też z zachowaniami mobbingowymi?

HW: Po pierwsze: mówić. Milczenie i brak działania mogą być równie szkodliwe jak aktywne przyczynianie się do dyskryminacji, wykluczenia czy mobbingu. Otwarcie przestrzeni rozmowy już jest czymś bardzo ludzkim. A ze swojego doświadczenia wiem, że czasem padnie jedno słowo, jedno zdanie, które staje się zalążkiem zmiany, triggerem uruchamiającym przecieranie okna. Otwarcie na inkluzję kojarzy mi się właśnie z umyciem okien. Zaczynamy dostrzegać, co jest za szybą, że jest coś innego i równie ważnego jak nasz dotychczasowy świat. Po drugie: rozmawiać. Z doświadczenia z moich warsztatów i szkoleń wiem, że wymiana doświadczeń i ludzkie opowieści to prawdziwe diamenty. Nie kupisz tego w żadnej księgarni. Widzę czasami, jak z obawy przed utratą swojego wewnętrznego status quo – albo z obawy przed dyskomfortem poznania siebie – wzbraniamy się przed inkluzywnością. Ale te same osoby w sytuacji, gdy ich racje, choć w oporze wobec innych, są traktowane z szacunkiem i uznawane za ważne, czują się docenione i zadowolone. Widzę, jak ze zdumieniem w oczach prostują się, czują się silniejsze. To pokazuje, że nawet jeśli ktoś sprzeciwia się inkluzywności, tak naprawdę jej potrzebuje, aby trwać w swoim oporze. Inkluzywność już jest jego udziałem, ale żeby to zrozumieć, musi pokonać długą i nierzadko wyboistą drogę. 

MK: W tę podróż trzeba chyba wkalkulować pewną, czasem niemałą, dozę dyskomfortu?

HW: Każda zmiana powoduje destabilizację panującego systemu, zatem jeśli podważa się naszą dotychczasową perspektywę, ta musi się zachwiać, a to niezbyt przyjemne. Nie każdy ma na to gotowość. Co więcej, jeśli do tej pory zdarzało nam się popełniać, na przykład, czyny świadczące o dyskryminacji, lub choćby tylko w naszej głowie odnajdziemy mocno dyskryminujące myśli, to efekt uświadomienia sobie tego jest bardzo nieprzyjemny. Lubimy myśleć o sobie, że jesteśmy dobrymi ludźmi, to naturalne. Konfrontacja z myślą o tym, że do tej pory kogoś wykluczałam lub wykluczałem, sprawia po prostu przykrość. Dlatego potrzebujemy mówienia i rozmawiania. Bo nie jest to łatwe i często polega na zaprzeczeniu przekonaniom, które są fundamentami naszego poczucia tożsamości, tego, kim do tej pory myśleliśmy, że jesteśmy. Ale żeby tego dokonać, potrzebujemy drugiego człowieka obok nas. W milczeniu nic się nie wydarzy. W „razem” może wydarzyć się bardzo wiele.

MK: Ale wierzysz w to, że każdy jest w stanie się zmienić? Może warto zacząć myśleć, że otwarcie na inkluzywność to tak naprawdę nasz moralny obowiązek?

HW: Ależ tak! Nie daję sobie nawet w sercu pozwolenia, żeby w to nie wierzyć. Patrząc jednak realnie, wiem, że będą osoby i organizacje, które pozostaną w swoim zamrożeniu, z ogromną niechęcią dostrzeżenia, że „różnorodny” nie oznacza „gorszy”. Znajdą się też osoby i organizacje, które chcąc pozostać wierne wypracowanym lata temu zasadom, nie odczują potrzeby zmiany swojej perspektywy. Nie zrozum mnie źle, nie należę do grupy zwolenników drapieżnej inkluzywności – czyli albo wszyscy są dobrzy dla wszystkich, albo jesteś złym człowiekiem. Bo to też oznacza wykluczenie. Inkluzywność to miejsce również dla osób nieinkluzywnych, czyli takich, które postanawiają mniej lub bardziej świadomie nie iść nigdzie dalej, niż są. To ich prawo i ja je szanuję. Wysłuchajmy tych osób, nauczmy się tego, jak widzą świat, spróbujmy się przyjrzeć ich widokowi z okna albo ich niechęci do patrzenia przez nie. Porozmawiajmy, nie narzucając swoich opinii, zobaczmy siebie nawzajem. Namawianie wszystkich do bycia jednakowymi w inkluzywności będzie znów odmawianiem im prawa do bycia takimi, jacy są. Wierzę… Ba! Wiem, że inkluzywność to dobro. W każdym wymiarze. W takim też. I byłam świadkiem wielu inkluzywnych rozmów z osobami, które nie planowały dostrzegania innej perspektywy niż ich własna, a które nagle spostrzegły, że istnieje inna droga, wcale nie gorsza w swojej odmienności. A jedyne, co uważam za nasz obowiązek moralny, to nie krzywdzić. Na to się absolutnie nie zgadzam. 

MK: A jak nauczyć się dostrzegać różnice, ale ich nie oceniać?

HW: To długa droga, ale jeśli zaczniemy dziś, to już na niej będziemy. Na początek proponuję ćwiczenie polegające na zadaniu sobie pytania: „kim jestem?”. Wypiszmy dziesięć ról, nazw, cech, które pasują do nas. Jeśli znajdziemy 20 lub 50, tym lepiej. Następnie uzupełnijmy myśl: „Jestem żywym dowodem na to, że stereotyp o tym, że… to nieprawda”. Zapiszmy pięć zdań. Trzecim krokiem jest wypisanie sześciu list stereotypów na temat płci, wieku, narodowości, orientacji, religii i zamożności. Zapytajmy samych siebie, które z nich są nasze, które znamy ze słyszenia, powtarzamy, ale w sumie się z nimi nie zgadzamy, a które zupełnie nie są nasze, ale nas otaczają. Kolejnym etapem jest praca z naszymi stereotypami. Zastanówmy się, kiedy ich używamy, w jakich okolicznościach, co one „robią” osobie, do której je odnosimy. Krok piąty to zaplanowanie jednej mikrozmiany: co zrobimy od jutra inaczej? Jak to zrobimy? Co może nam w tym przeszkodzić? Jeśli coś nam przeszkodzi, to jaki krok wykonamy, żeby wrócić na właściwe tory? Radziłabym wdrażać jedną mikrozmianę na tydzień. Jeśli taka częstotliwość to dla nas za dużo, zmieńmy ją na 10, 14, 20 dni. Zróbmy tak, by rytm zmian pasował do nas. Ważne też, z mojej perspektywy, by prowadzić dziennik zmiany. Odhaczajmy w nim sukcesy, zapisujmy wyzwania. Pogratulujmy sobie po pierwszym miesiącu, po kwartale, po pół roku.

MK: I ćwiczmy, bo powodów, dla których warto uczyć się inkluzywności, jest wiele. Czy możesz powiedzieć z własnego doświadczenia, co najbardziej przekonuje organizacje do otwierania się na przywództwo inkluzywne?

HW: Jednym z powodów są badania, które pokazują jasno, że produktywność i efektywność zespołów są wprost skorelowane z inkluzywnością miejsca pracy. Mówimy tu o konkretnych biznesowych wynikach, takich jak zwiększenie innowacyjności organizacji, poprawa wydajności i wyników finansowych, zwiększenie zaangażowania i retencji pracowników. To również lepsze zrozumienie klientów i ich potrzeb. Employer branding czy budowanie pozytywnego wizerunku firmy są kolejnymi powodami, dla których organizacje zaczynają interesować się zagadnieniami DEIB (DiversityEquityInclusionBelonging). To akronim określający budowanie kultury organizacyjnej oparte na różnorodności, równości, włączaniu oraz poczuciu przynależności. Kolejnym powodem jest naturalna różnorodność zespołu, która zastaje pracodawców, kiedy sięgają po rozwiązania globalne. Wraz z wdrożeniem systemów pracy zdalnej sięgnęliśmy do przestrzeni o większym zróżnicowaniu kulturowym, językowym, czasowym, w zasadzie każdym.

MK: A czy zwiększająca się świadomość wśród osób zatrudnianych i zmiana ich wymogów otwierają organizacje na tematykę inkluzywności i różnorodności? 

HW: Zdecydowanie tak. Rośnie świadomość społeczna na temat prawa do własnej tożsamości, prawa do własnego głosu, do bycia szanowanym. Zmienia się społeczne rozumienie agresji, która kiedyś była szarpaniem, krzykiem i popychaniem, a dziś podczas warsztatów rozmawiamy otwarcie o biernej agresji i mikroagresji, które są szeptem. Wiemy już, jako społeczeństwo, że to, że mamy inne poglądy, jesteśmy innej płci, mamy inny sposób na życie czy wyglądamy w określony sposób, nie daje nikomu prawa do tego, aby stosować wobec nas jakąkolwiek, nawet najelegantszą formę agresji. Ostatnio od jednej z uczestniczek moich warsztatów, już podczas podsumowania spotkania, usłyszałam wzruszające słowa. Powiedziała: „Jednak mi się nie wydawało”. System normalizacji zachowań na podstawie jednej słusznej prawdy, określonego wyglądu, jednej religii czy jednego poglądu dezaktualizuje się z dnia na dzień. Ludzie oczekują zmian, również od pracodawców. I tu wielki ukłon w stronę pokolenia milenialsów i zetek. Ich przedstawiciele mówią głośno i bezpardonowo o tym, że chcą pracować dla ludzi, którzy szanują zasady inkluzywności w firmie. I choć wielu osobom nie jest z tym wygodnie, wierzę, że słuchając tego typu głosów, możemy się wiele nauczyć. 

MK: I o budowaniu tego szacunku chciałabym porozmawiać nieco więcej. Na czym tak naprawdę polega inkluzywne przywództwo? Co Twoim zdaniem jest najważniejsze? Kto powinien zajmować się polityką włączania w organizacji?

HW: Inkluzywne przywództwo to przede wszystkim świadomi liderzy oraz liderki. Zdający sobie sprawę z własnych uprzedzeń i dążący do ich eliminowania, otwarci na różne perspektywy i doświadczenia, a do tego tworzący środowisko, w którym każdy czuje się komfortowo, wyrażając swoje opinie i pomysły. Zapewniający równe szanse wszystkim członkom zespołu. Ponadto, na poziomie zarządzania zespołem, pomagający członkom zespołu w rozwoju ich umiejętności oraz w osiąganiu celów. Zapewniający coaching i mentoring. I wreszcie, na poziomie odpowiedzialności w organizacji, to liderzy i liderki rozliczający siebie oraz innych z zachowań sprzecznych z wartościami inkluzywności. Polityką włączania w organizacji powinien zajmować się każdy, ale jej głównym promotorem i liderem jest C-level. Ja widzę to w następujący sposób: cały zarząd organizacji angażuje się w podejmowanie decyzji dotyczących działań, które mają na celu promowanie równości i różnorodności. Kolejno dział HR monitoruje skuteczność polityki włączania, opracowuje programy szkoleniowe i zapewnia pracownikom wsparcie w kwestiach związanych z równością i różnorodnością. Z kolei menedżerowie na różnych szczeblach organizacji mają kluczowe znaczenie we wdrażaniu polityki włączania w codziennej pracy, w swoich zespołach, na każdym kroku. I wreszcie pracownicy, na każdym szczeblu, wprowadzają i respektują politykę włączania w swojej organizacji. To taki oczywisty kierunek działania. Ale inne działy, takie jak dział komunikacji, employer brandingu czy marketingu, również mają swój wielki udział w promowaniu włączających działań i komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. 

MK: O czym jeszcze warto pamiętać przy tworzeniu przyjaznego dla każdego środowiska pracy?

HW: Odpowiadając, zacznę od poziomu organizacji i będę się poruszać w kierunku działań jednostkowych. Na poziomie organizacji moim ulubionym słowem w tej dziedzinie jest empowerment. I nie znajdę tu znów ładnego odpowiednika w języku polskim. W praktyce oznacza to tworzenie warunków sprzyjających zaangażowaniu wszystkich pracowników, umożliwiających im wykonywanie pracy na wyższym poziomie oraz rozwijanie się zawodowo, równo, niezależnie od tego, do jakiej grupy należą. Może to być realizowane poprzez kształtowanie kultury partycypacji, poprzez organizowanie regularnych spotkań zespołów, na przykład typu town hall, na których pracownicy mogą dzielić się swoimi pomysłami i obawami, a każdy głos jest równie ważny i usłyszany. To również programy rozwoju dostępne dla wszystkich pracowników. I kolejny niezbędny element inkluzywności z poziomu organizacji to sformułowanie jasnych celów organizacyjnych i oczekiwań, aby pracownicy mieli jasność co do tego, jakie cele należy osiągnąć, jakie zachowania są oczekiwane od każdego w tym samym stopniu. A to wszystko oparte na polityce antydyskryminacyjnej i polityce równości szans w miejscu pracy. 

MK: A czy warto rozmawiać o nowym sposobie rekrutacji?

HW: W kontekście inkluzywności wprowadzenie praktyk rekrutacyjnych zapewniających sprawiedliwość i równość szans dla wszystkich kandydatów to oczywiście konieczność. I w ten sposób sięgamy do przestrzeni HR. W firmach, z którymi współpracuję, obserwuję praktykę wyrównywania szans na poziomie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym, poprzez umożliwianie pracy zdalnej, zapewnianie opieki dzieciom czy wprowadzanie innych udogodnień dla rodziców. Nie mogę tu nie odnieść się do tego, o czym mówiłam już wcześniej: o inkluzywności trzeba rozmawiać jawnie i otwarcie. Wsparciem będą na pewno szkolenia dotyczące różnorodności i inkluzywności dla wszystkich pracowników czy powołanie zespołu Inclusion Buddies. To ciągłe edukowanie zespołu, menedżerów i kadry najwyższego szczebla w zakresie zarządzania różnorodnością oraz rozwiązywania konfliktów. I wreszcie, na poziomie jednostkowym, to promowanie i zachęcanie do aktywnego słuchania, poznawania bogactwa perspektyw, uczestnictwa w programach wspierających różnorodność, a nawet brania pod uwagę takich aktywności przy awansie. To zdecydowanie ogromne pole do działania i znam organizacje, w których takie działania widać na każdym kroku. 

MK: Inkluzywność a pozyskiwanie najlepszych specjalistów – spotkałam się ze stwierdzeniami, że te cele są ze sobą sprzeczne. Czy nie jest to jeden z mitów dotyczących DEIB? Może spotkałaś się jeszcze z innymi?

HW: Nie dostrzegam sprzeczności, wręcz odwrotnie. Inkluzywność to powód, dla którego talenty wybierają pracodawcę, a nie od niego odchodzą. Kilka lat temu, kiedy temat DEIB był w Polsce dość świeży i niezrozumiały, spotkałam się z taką postawą, że – cytuję – w sumie chodzi o to, żeby zatrudnić trochę kobiet, trochę mężczyzn, no może jeszcze kogoś nie z Polski, żeby się na papierze zgadzało. Przy takim podejściu faktycznie statystyczna ilość zajmie miejsce jakości czy talentu. I tak, jest wiele takich mitów. Jeśli oprzemy się na tym, że DEIB to tylko kwestia płci i rasy, to lądujemy we wspomnianym miejscu – patrzymy tylko na liczby, tabelki, statystyki. Innym mitem jest myślenie, że chodzi o traktowanie wszystkich równo, a to też nieprawda. Traktowanie wszystkich równo jest znowu przykładaniem jednej miary do wszystkich, zatem próżno tu szukać inkluzywności. Równość oznacza zapewnienie wszystkim równych szans oraz traktowanie ich sprawiedliwie, biorąc pod uwagę ich indywidualne potrzeby i okoliczności. Kolejny mit jest taki, że wystarczy mieć wewnętrzną politykę DEI (DiversityEquityInclusion) i sprawa załatwiona. Polityka DEI to dobry początek, ale niewystarczający. Ważne, aby strategię wdrożyć i zapewnić, że każdy jej przestrzega. Istotne jest również, aby stworzyć kulturę, w której wszyscy czują się komfortowo, mając możliwość zgłaszania przypadków dyskryminacji lub wykluczania. Mogłabym długo wymieniać, bo takich złudnych wyobrażeń na temat inkluzywności jest mnóstwo. Warto sobie uświadomić, że one narastają zawsze tam, gdzie czegoś nie rozumiemy. A jeśli czegoś nie rozumiemy, to czujemy niepokój. Stąd już prosta droga do negatywnych przekonań. Słowem: cieszę się, że dziś o tym rozmawiamy.

MK: A nie ma rozmowy bez umiejętnego posługiwania się językiem. Zastanawiam się jeszcze, jak istotny we włączaniu jest język, którego używamy? Jaki powinien on być?

HW: Język jest bardzo istotny. Powstało wiele opracowań i publikacji prezentujących wytyczne na temat tego, co wolno, a czego nie należy. Spójrzmy na to z czysto ludzkiej, a mniej naukowej perspektywy. Należy używać języka, który unika stereotypów i uprzedzeń. Tu dobrze jest się zastanowić, jakie uprzedzenia drzemią w naszej nieuświadomionej części. Często wypowiadamy zdania, które można zaliczyć do mikroagresji. To jest dyskryminacja, ale bardzo trudna do zauważenia. To małe, subtelne zachowania czy komentarze obraźliwe, dyskryminujące lub dehumanizujące osobę bądź grupę, do której się odnoszą. Niektóre z nich przypominają korzenie wrośnięte w nasze systemy komunikacji, jak na przykład zdanie: „Młodo wyglądasz jak na swój wiek”. To forma mikroagresji, która, wypowiadana w gruncie rzeczy w dobrej wierze, aby komuś sprawić przyjemność, tak naprawdę zakłada, że, na przykład, wyglądanie na osobę młodszą jest lepsze niż wyglądanie na tyle lat, ile się ma, lub że należy wyglądać w jakiś określony, „młody” sposób. Tak samo jak zwrócenie się do młodszej osoby: „młody człowieku” albo: „jesteś za młoda, żeby to zrozumieć”. To również dyskryminacja ze względu na wiek, bo zakładamy, że jedynymi słusznymi jakościami są doświadczenie i mądrość – co nie musi być prawdą – a one przychodzą z wiekiem – co też nie musi być prawdą. Inne mikroagresje mogą dotyczyć rasy, płci, tożsamości płciowej, orientacji seksualnej, neuroatypowości, pochodzenia, dosłownie każdej przestrzeni naszej tożsamości. Nie chcę wypowiadać się na temat pułapek naszego języka, bo od tego są specjaliści, ale mam takie marzenie, abyśmy nauczyli się te mikroagresje w naszym języku dostrzegać i eliminować. Według mnie będziemy się mogli cieszyć z kolosalnego postępu. Temat jest jeszcze na naszym rynku dość świeży, więc warto o nim mówić przy każdej okazji. Kiedy lata temu marzyłam, aby szkolić z DEIB, trudno było opowiadać o jego podstawach, tak bardzo oddalony był wtedy ten obszar od tego, co wiedzieliśmy o świecie w naszej kulturze. Dziś coraz więcej osób rozumie, że to ważne. Przewiduję, że podobnie przyswoimy temat inkluzywnego języka. 

MK: Czego nam wszystkim życzę i mam nadzieję, że będę jeszcze miała okazję poruszyć z Tobą ten temat. Bardzo Ci dziękuję za spotkanie. A gdyby ktoś z Państwa chciał dowiedzieć się więcej na temat inkluzywności, już teraz serdecznie zapraszam na kurs Hani „Firma przyjazna pracownikom. DiversityEquityInclusionBelonging – wartości DEIB w kulturze organizacji”, który ruszy w listopadzie. Organizacje zainteresowane udziałem zachęcam do kontaktu z nami.

HW: Dziękuję za zaproszenie do dyskusji o kwestii tak dziś istotnej dla każdej organizacji. A na koniec chciałabym zacytować fragment najnowszej książki Remigiusza Mroza Paderborn, w której Nina mówi: „Nie ma normy (...). Wszyscy jesteśmy inni, żaden wycinek naszego świata nie jest czarno-biały. Każdy składa się z wielobarwnej mozaiki, spośród której nie sposób wyciągnąć jakiegoś jednego, konkretnego elementu, a potem uznać go za normę, do której mają równać inni”. I tak to tu zostawię.

Udostępnij

Informacje o autorach

Małgorzata Kwiatkowska

Małgorzata Kwiatkowska

Account Manager

Account Manager ICAS Poland. Absolwentka filologii polskiej na Uniwersytecie Gdańskim. Blisko piętnaście lat radiowego i dziennikarskiego doświadczenia przelewa na papier rozmawiając ze specjalistami z różnych dziedzin. Wierzy w moc słowa i w dialog, który prowadzi do zrozumienia drugiego człowieka, ale też samego siebie. Podejmowanie trudnych tematów wymaga odwagi, próby stawienia czoła własnym słabościom i niepewności - ale warto to robić. Wyrażanie tego, czego naprawdę chcemy i aktywne słuchanie innych, budowanie relacji poprzez wymianę myśli prowadzą do rozwoju, a rozwój to jeden z kluczy do spełnienia.

Hanna Wąż

Hanna Wąż

trener biznesu, coach i konsultant kryzysowy

Pracowała jako menadżer, lider projektu, dyrektor, a dziś wspiera jednostki, zespoły i organizacje w ponad 20 krajach świata. Specjalizuje się w rozwijaniu szeroko pojętej prawidłowej komunikacji w organizacjach i zespołach. Prowadzi wykłady, warsztaty i treningi zarządzania różnorodnością, prowadzenia trudnych rozmów, zarządzania sytuacją kryzysową i pracownikami w kryzysie, w szerokiej perspektywie łączącej efektywność pracy z bezpieczeństwem psychologicznym zespołu.