HR burnout

Jak wynika z międzynarodowego badania Mercer Global Talent Trends 2024, aż 82% zatrudnionych jest zagrożonych wypaleniem zawodowym. Radzenie sobie z tym zjawiskiem i z wszystkimi konsekwencjami, jakie niesie ono dla środowiska pracy, jest jednym z największych wyzwań, przed którymi stoją obecnie pracownicy działów personalnych. Jednocześnie sami nie są przecież w magiczny sposób przed wypaleniem chronieni. Wręcz przeciwnie – postawieni pomiędzy kierowanymi w ich stronę oczekiwaniami załogi a określanymi przez kierownictwo wymaganiami efektywności, mogą je odczuć nawet szybciej i dotkliwiej. Zwłaszcza wtedy, gdy są swojej pracy naprawdę oddani. HR burnout to realny problem – wciąż mało nagłaśniany, ale coraz bardziej widoczny z perspektywy gabinetu psychologicznego. Dlatego do firmowych strategii dbania o zdrowie psychiczne warto wpisać także wsparcie dla tych, którzy na co dzień pomagają innym.

Wypalenie zawodowe wpływa na ludzi i na firmy

Choć wypalenie istniało znacznie wcześniej, zostało opisane i nazwane dopiero w latach 70. ubiegłego wieku. Pierwsza definicja autorstwa Herberta Freudenbergera określała je jako „stan zmęczenia czy frustracji wynikający z poświęcenia się jakiejś sprawie, jakiemuś sposobowi życia lub związkowi, co nie przyniosło oczekiwanej nagrody”. Wypalenie nie było wówczas, i nadal nie jest, terminem zarezerwowanym wyłącznie dla świata pracy – wymienia się także wypalenie w związku, rodzicielskie czy życiowe. Jednak to w kontekście zawodowym mówi się o nim najwięcej. Deloitte w raporcie 2024 Global Human Capital Trends wskazuje burnout jako jedno z największych aktualnie zagrożeń dla stabilności kapitału ludzkiego. Skutki wypalenia są bowiem odczuwalne na poziomie jednostek – w postaci zwiększonego ryzyka bezsenności, depresji i chorób fizycznych, oraz na poziomie firm – w postaci podwyższonych wskaźników absencji, prezenteizmu i rotacji. Światowa Organizacja Zdrowia, zauważając ten problem, wpisała wypalenie zawodowe do Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób ICD-11, która weszła w życie w 2022 roku, jako syndrom zawodowy wynikający z przewlekłego stresu w miejscu pracy, z którym nie udało się skutecznie poradzić.

Osoby wspierające innych są szczególnie narażone

Wypalenie zawodowe może dotknąć każdego, jednak osoby, których praca opiera się na kontaktach z ludźmi i wiąże się z zaangażowaniem emocjonalnym w ich problemy, należą do grup podwyższonego ryzyka. „Wyczerpanie współczuciem” (z angielskiego compassion fatigue) to termin tylko z pozoru zaskakujący. Choć współodczuwanie jest pozytywne i szlachetne, w nadmiarze wyniszcza. Wśród profesji narażonych na wypalenie zwyczajowo wymienia się lekarzy, pielęgniarki, ratowników medycznych, pracowników socjalnych, pedagogów, psychologów i terapeutów. Jeszcze kilkadziesiąt czy nawet kilkanaście lat temu do „zawodów pomocowych” raczej nie zaliczano pracowników działów personalnych, a już z pewnością nikt nie uznałby za taki zawodu menedżera. Liczyła się sprawność organizacyjna i popularne „czellendże, kejpiaje, asapy i dedlajny”. Dzisiaj sytuacja jest zupełnie inna. Zmieniło się otoczenie i zmieniły się oczekiwania pracowników wobec pracodawców. Organizacja ma już nie tylko zapewniać comiesięczny przelew, ale mieć także aktywny udział w dbaniu o zdrowie psychiczne zatrudnionych. W zarządzaniu liczy się empatia i bezpieczeństwo psychologiczne. Praca HR i liderów to w coraz większej mierze wspieranie, a to oznacza dla tych osób większe obciążenie emocjonalne.

Aby coś się wypaliło, najpierw musi płonąć

W powszechnym obiegu funkcjonuje mit „Rób to, co kochasz, a nie przepracujesz ani jednego dnia w życiu”. Ale czy naprawdę pasja gwarantuje, że praca nie stanie się źródłem stresu, powodem narzekań i przykrym obowiązkiem? W rzeczywistości burnout często dotyka osoby bardzo oddane temu, co robią. Wyróżniono pięć etapów wypalenia zawodowego. Pierwszy z nich opisuje stan, w którym nie widać jeszcze niczego niepokojącego, a nawet większość pracodawców i pracowników uznaje go za pożądany.

1. Miesiąc miodowy – to czas, kiedy do pracy podchodzimy z entuzjazmem i optymizmem, chętnie wykonując zadania i przyjmując dodatkowe projekty. Czujemy się produktywni, kreatywni, zaangażowani. Jesteśmy zadowoleni z miejsca, w którym się znajdujemy, i z własnych dokonań.
2. Początki stresu – zauważamy pierwsze rysy na idealnym obrazie, ale wciąż staramy się go utrzymać. Pojawiają się trudniejsze dni, zwątpienie, irytacja, a my pracujemy intensywniej w nadziei, że zaradzimy temu zwiększonym wysiłkiem. Tymczasem praca „rozpycha się” ponad miarę w naszej przestrzeni.
3. Chroniczny stres – trudniejsze dni stają się raczej codziennością niż wyjątkiem. Czujemy frustrację, bezsilność, rozżalenie. Mamy mniej energii, jesteśmy wciąż zmęczeni, odkładamy sprawy na później. Drobne rzeczy wyprowadzają nas z równowagi. Reagujemy cynizmem i złością, a to pogarsza relacje.
4. Wypalenie – normalne funkcjonowanie przestaje być możliwe. Następuje pełne wyczerpanie emocjonalne i fizyczne. Radzenie sobie z wymaganiami codzienności staje się trudne. Mogą pojawiać się uczucia zwątpienia w siebie, pustki i osamotnienia oraz brak nadziei na poprawę sytuacji.
5. Przewlekłe wypalenie – stan wypalenia staje się naszą nową normą. Entuzjazm i optymizm wydają się bardzo odległe. Raczej zmuszamy się do działań lub wykonujemy je automatycznie, niż odczuwamy motywację. Izolujemy się i ograniczamy kontakty, bo nie przynoszą nam dawnej radości.

Kiedyś praca sprawiała przyjemność, a teraz…

Jak to się dzieje, że pomimo początkowego zapału osuwamy się w wypalenie, aż w końcu sami siebie z trudnością rozpoznajemy? I czy w ogóle można przeżywać swój zawodowy „miesiąc miodowy” bez końca? Pewne urealnienie jest nieuniknione (podobnie jak w związkach romantycznych), ale wypalenia można uniknąć. Wiele zależy od tego, jak szybko zaczniemy działać. Już na pierwszym etapie warto się przyglądać, czy nasze oddanie pracy z jednej strony, a uwaga kierowana na realizację innych potrzeb i celów życiowych z drugiej strony pozostają w racjonalnych proporcjach. Na kolejnych etapach ważne jest zrozumienie, że właściwą reakcją na pierwsze oznaki obniżonej satysfakcji nie jest wzmożenie wysiłku, by robić szybciej i więcej, ale raczej zadbanie o odpoczynek i stawianie granic. Wczesne reagowanie jest najbardziej efektywne, ale nawet jeśli zignorujemy sygnały ostrzegawcze, będziemy otrzymywać kolejne i na każdym etapie istnieje szansa na zmianę.

Czym HR burnout różni się od wypalenia innych pracowników

Wypalenie zawodowe pracowników działu personalnego ma podobne objawy jak u pozostałych zatrudnionych. Należą do nich: poczucie wyczerpania, znużenie odczuwane nawet po krótkim czasie spędzonym na pracy, „syndrom niedzieli”, czyli niepokój związany z myśleniem o rozpoczynającym się tygodniu pracy, trudności ze skupieniem się, wrażenie, że długie godziny poświęcane pracy nie przekładają się na jej efekty, wątpliwości co do sensu i celu pracy, odcięcie od emocji, cynizm i niechęć wobec współpracowników i organizacji, dystansowanie się od współdziałania i nowych inicjatyw, podważanie swoich osiągnięć i kompetencji, problemy ze snem, dolegliwości fizyczne i brak motywacji do zdrowego stylu życia.

Dlaczego więc warto w szczególny sposób podejmować temat HR burnout? Przede wszystkim dlatego, że z kilku powodów jest to zjawisko bardziej ukryte:

• Funkcja HR postrzegana jest jako ta, która udziela, a nie wymaga wsparcia, a dodatkowo zawsze staje na wysokości zadania. Na niezliczonych posiedzeniach zarządu, kiedy trzeba podnieść motywację, złagodzić konflikt czy ogłosić trudne zmiany, oczy wszystkich obecnych w naturalny sposób zwracają się ku liderom HR.
• Samym pracownikom HR też trudno jest kierować uwagę na siebie. Nawet kiedy z powodu przeciążenia zajmowaniem się problemami innych zgłaszają się na sesje psychologiczne, wyrzucają sobie „Ale przecież od tego jestem”.
• Także poczucie rozbieżności między idealnym obrazem organizacji i swojej pracy a rzeczywistością często bywa przez reprezentantów HR tłumione jako niezgodne z rolą. HR ma przecież dbać o wizerunek firmy i morale pracowników, a nie narzekać i demotywować innych.
• Przedstawicielom zawodów pomocowych generalnie trudniej jest podejmować kwestię wzajemności w relacjach. To naturalne, że kiedy dajemy z siebie wiele, chcemy poczuć, że my również otrzymujemy z drugiej strony zainteresowanie i docenienie. Gdy jednak domaga się tego ktoś, kto wspieranie ma wpisane w samą istotę swojej pracy, bywa to przyjmowane ze zdziwieniem lub jest wręcz niemile widziane.

Czynniki wpływające na HR burnout

Funkcjonowanie w zmiennym i niepewnym świecie dla większości z nas jest wymagające. Według raportu „The changing face of HR in 2024” firmy Sage 91% liderów HR potwierdza znaczącą transformację swojej roli zawodowej na przestrzeni ostatnich pięciu lat. Wiązała się ona między innymi z: przejściem na pracę online w czasach pandemii, powrotem do biur i wypracowywaniem modeli hybrydowych, nasilonymi restrukturyzacjami, zwolnieniami i redukcjami kosztów w wyniku napięć ekonomicznych, pogarszaniem się kondycji psychicznej społeczeństwa, falami great resignation i quiet quitting, wpływem technologii na pracę, widocznym w postaci technostresu i zagrożenia sztuczną inteligencją, potrzebą większego otwarcia kultur organizacyjnych na różnorodność i współpracę wielu pokoleń. Wśród tych wszystkich zmian HR pełni funkcję łącznika między pracownikami a pracodawcami, mierząc się z oczekiwaniami obu stron. Jak wskazały badania firmy Gartner, 51% liderów HR w 2023 roku oceniło, że kierowane do nich zapotrzebowanie na wsparcie wzrosło w porównaniu z rokiem 2020. Dla 45% zarządzanie wzajemnie skonfliktowanymi wymaganiami stało się trudniejsze.

Help the helper

Kto zatem powinien troszczyć się o HR? Skuteczne radzenie sobie z wypaleniem wymaga oczywiście osobistej świadomości i udziału. Sami dla siebie możemy wiele zrobić. Równie ważne jest jednak wsparcie ze strony organizacji. Warta wdrożenia i promocji jest idea „help the helper”, czyli pomocy dla pomagających. Proszenie o pomoc jest trudne, a jednostkowe działania interwencyjne tylko wzmagają poczucie, że normą jest „dawanie rady”. Natomiast stały program help the helper daje oparcie i większe szanse na działania proaktywne, nie tylko reaktywne. Dobrze o takiej potrzebie mówić otwarcie i potraktować ją jako element firmowej strategii dbania o kondycję psychiczną pracowników. W samolotach często słyszymy instrukcję, żeby w przypadku awarii najpierw założyć maskę tlenową sobie, a potem innym osobom, które wymagają naszej pomocy. Jeśli więc inicjatywa działań wspierających HR będzie musiała wyjść od samego HR, może pomocna będzie myśl, że właśnie zapewniasz sobie maskę tlenową.

Jak możesz pomóc sobie sam

Jeśli obserwujesz u siebie oznaki wypalenia lub podejrzewasz, że może Ci ono grozić:

• Zweryfikuj i oceń liczbę swoich zadań – czy pracujesz po godzinach? Czy ciągle nadrabiasz zaległości i przepisujesz na nowo długą listę rzeczy „do zrobienia”? Ile masz zadań planowanych i nieplanowanych? Czy obecne tempo pracy jest do utrzymania przez kolejne miesiące albo lata?
• Uważaj na perfekcjonizm – czy Twoje wymagania zawodowe wobec siebie są realne? Czy czujesz opór przed uznaniem, że pracujesz „wystarczająco dobrze”? Czy czujesz przymus, by zawsze przewyższać oczekiwania?
• Zastanów się nad miejscem pracy w Twoim życiu – jakie masz szanse na zrealizowanie ważnych celów osobistych, jeśli będziesz pracował tak jak obecnie? Na ile praca pozwala Ci zdrowo żyć? Czy odkładasz zajmowanie się sobą, mówiąc sobie kolejny raz: „jeszcze tylko skończę ten projekt”, „dzisiaj zostanę dłużej, to wyjątkowa sprawa”, „teraz jest ciężko, ale potem będzie luźniej”?
• Określ, co najbardziej przyczynia się do Twojego stresu – te same zadania są w innym stopniu obciążające dla różnych osób. Może jest szansa na inne poukładanie pracy w zespole? Wiedząc, co najbardziej Cię wyczerpuje, możesz też pomyśleć, co da się wyeliminować, jakie umiejętności rozwinąć albo… jak zmienić podejście.
• Komunikuj trudności i potrzeby – nie próbuj odgrywać roli superbohaterki czy superbohatera, których nie dotyczy zmęczenie i stres. Nie chodzi o narzekanie, ale powiedzenie na przykład: „Oceny pracownicze w zeszłym tygodniu były bardzo wymagające. Potrzebuję dnia bez spotkań”. Rozmowa z przełożonym na temat obciążenia pracą zawsze ma sens, bo pozwala uzyskać jasną informację, czy i jakie zmiany są możliwe.
• Rozwijaj asertywność i stawiaj granice – asertywność nie sprowadza się do mówienia „nie”, to raczej równoważenie interesów. Na przykład powiedzenie: „Planuję teraz zrobić A i B w projekcie C. Zadaniem D zajmę się chętnie od dnia X”. Przy całej uważności na to, co jest do zrobienia, miej na uwadze siebie. Nieumiejętność mówienia „nie” szkodzi Tobie, ale po pewnym czasie zacznie szkodzić także firmie.
• Obiektywnie przyjrzyj się swoim oczekiwaniom – być może frustrujesz się, że Twoje wysiłki nie są zauważane, a funkcjonowanie firmy nie do końca odpowiada deklarowanym wartościom. Oceń sytuację możliwie obiektywnie – które oczekiwania są racjonalne, a które nadmiarowo idealistyczne? Co możesz i chcesz zmieniać? Co akceptujesz, a co Ci nie odpowiada?
• Buduj sieć relacji – zarówno w pracy, jak i poza nią. Zwątpienie w ludzi i izolacja to jednocześnie objawy i przyczyny pogłębiania się wypalenia. Dobre relacje pozwalają na współdzielenie doświadczeń, redukują stres, przynoszą poczucie docenienia i przynależności.
• Popatrz na sygnały alarmowe płynące z ciała jak na informacje – nie wyrzucaj sobie, że nie masz energii albo bolą Cię plecy. Twoje ciało nie jest przeszkodą na drodze do wyrabiania 150 czy 200% normy, ono tylko przypomina Ci o równowadze i zadbaniu o siebie.
• Zadbaj o sen, dietę i aktywność – to podstawy zdrowia fizycznego i psychicznego. Jednocześnie to również warunki efektywności, kreatywności, zdolności do uczenia się i budowania pozytywnych relacji.
• Naucz się technik radzenia sobie ze stresem – zgodnie z własnymi preferencjami wprowadź do rozkładu dnia ćwiczenia oddechowe, mindfulness, medytację, pracę z myślami, praktykę wdzięczności czy prowadzenie dziennika.
• Sięgnij po profesjonalną pomoc – praca z psychologiem, terapeutą lub coachem pomaga określić i wprowadzić pożądane zmiany, dostarcza wskazówek, obiektywnego spojrzenia i wsparcia.

Jak może Cię wesprzeć organizacja

Aby przeciwdziałać wypaleniu lub skutecznie na nie reagować, Twoja firma może:

• Zapewnić Ci dostęp do specjalistów – najlepiej, kiedy konsultacja z psychologiem, terapeutą lub coachem jest możliwa zawsze wtedy, kiedy tego potrzebujesz, a specjaliści znają realia pracy w dużych organizacjach, wiedzą też, jakie specyficzne obciążenia wiążą się z pracą w HR. Już jednorazowa konsultacja pomaga uspokoić emocje lub przygotować się do trudnej rozmowy. Seria sesji pozwala na pracę nad określonym celem.
• Zadbać o poufność wsparcia – praca z psychologiem, terapeutą lub coachem wymaga otwartości i poczucia bezpieczeństwa. Choć firma finansuje wsparcie, nie powinna mieć dostępu do treści sesji.
• Edukować i pomagać w rozwijaniu umiejętności – zwiększanie świadomości czynników i skutków wypalenia nie tylko pomaga sobie z nim radzić, ale też przyczynia się do planowania i organizowania pracy w bardziej przyjazny dla ludzi sposób. Edukacja to również rozwijanie odporności i kompetencji. Ważne, by nie była jednorazowym wydarzeniem, ale miała charakter regularny.
• Zorganizować grupę wymiany doświadczeń i wsparcia – terapeuci w swojej pracy podlegają superwizji i omawiają między sobą trudne sprawy. Regularne spotkania pracowników HR, prowadzone przez psychologa, na których można wymienić doświadczenia, opowiedzieć o szczególnie wymagających sytuacjach i poznać punkt widzenia innych, mogą zostać zorganizowane wewnątrz firmy i pełnić podobną funkcję.

Praca wypełnia ogromną część naszego życia, decyduje o jego warunkach materialnych i tworzy możliwości rozwoju. Praca, w której wspieramy innych, może być powołaniem, źródłem poczucia sensu i szansą samorealizacji. Jednak w pewnych warunkach może też wyczerpywać, frustrować i doprowadzać na skraj możliwości emocjonalnych i fizycznych. Zapraszamy do rozmowy o tym, jak zadbać o pracowników w Twojej firmie, w tym o pracowników Działu HR, z naszą menedżerką ds. budowania relacji biznesowych Joanną Michalczuk przez LinkedIn lub pisząc na adres e-mail: joanna.michalczuk@icas.pl.