24 kwietnia 2023

Kiedy pracownik odchodzi po cichu

Kiedy pracownik odchodzi po cichu

„Ciche rezygnacje” nie są w świecie pracy nowością, ale w ostatnich kilkunastu miesiącach zyskały ogromną popularność. Na czym polega quiet quitting? Jakie ma wady i zalety? Czy należy z nim walczyć i czego ważnego nas uczy?

Quiet quitting nie oznacza porzucania zatrudnienia

Określenie quiet quitting pojawiło się wiosną 2022 roku na TikToku. Trudno jednak powiedzieć, że umieszczane tam filmiki zapoczątkowały nowe zjawisko, raczej po prostu zarezonowały z odczuciami wielu osób. Posłużyły do opisania sytuacji, w której pracownicy sumiennie wykonują powierzone im zadania, ale nie angażują się w pracę bardziej, niż jest to konieczne. Dni robocze zaczynają i kończą o wyznaczonych porach i nie sprawdzają wiadomości po godzinach. Nie wychodzą z inicjatywą ani nie zgłaszają się do podjęcia dodatkowych zadań. Zachowują emocjonalny dystans do swoich ról zawodowych i nie identyfikują się z organizacjami. Nie przedkładają pracy nad inne ważne dla nich sprawy ani nie są gotowi poświęcać się dla firmy. Odcinają się od wygórowanych wymagań, a swojej tożsamości nie budują na pozycji zawodowej. Quiet quitting nie oznacza przy tym lenistwa czy celowych zaniedbań, nie jest strajkiem włoskim ani całkowitą obojętnością. To raczej zmiana sposobu myślenia o pracy. Co istotne, inaczej niż w przypadku faktycznego odejścia czy formalnej zmiany zasad zatrudnienia, decyzja o przyjęciu takiej postawy jest podejmowana samodzielnie i bez wiedzy pracodawcy, stąd mowa o „cichym” odejściu.

Czy fala milczących rezygnacji powinna niepokoić zarządzających?

Pracodawcom trend quiet quitting może spędzać sen z powiek. Jeśli przyjąć, że same postawy i ich zmiany pozostają w pewnej mierze ukryte i ujawniają się dopiero z czasem, to pojawia się niepewność, na co właściwie menedżerowie mogą liczyć ze strony swojego zespołu. Być może na wykonanie zadania – tak, ale czy także na dostrzeżenie, że warto byłoby je zmodyfikować? Czy jeśli będzie taka potrzeba, to pracownik poczuje się odpowiedzialny za rozwiązanie pilnego problemu klienta, czy też ze spokojem wyłączy komputer, bo skończył się czas pracy? Takie rozważania są w pełni uzasadnione, gdyż zjawisko jest powszechne. Według Instytutu Gallupa „ciche odchodzenie” dotyczy co najmniej 50% pracowników w Stanach Zjednoczonych – pozostali to 32% zaangażowanych oraz 18% „aktywnie” niezaangażowanych. W Polsce jest niewiele lepiej. Badania Enpulse mówią o 42% zaangażowanych pracowników. 23% to ci, którzy identyfikują się z firmą w pewnym stopniu, ale nie są z nią silnie związani, kolejne 23% to osoby rozczarowane organizacją i niechętnie działające na jej rzecz, a 12% czuje się w swoich miejscach pracy nieszczęśliwymi i nie ma poczucia bycia częścią firmy.

Na czym polega nowość w obecnych postawach wobec pracy

Oczywiście w organizacjach od zawsze funkcjonowali pracownicy zadowoleni, niezadowoleni i bierni. Wydaje się jednak, że mamy do czynienia z istotną zmianą w sposobie wyrażania tych postaw i niewątpliwie wiąże się ona z wchodzeniem na rynek pracy nowych pokoleń. Te starsze spychały na dalszy plan takie kategorie, jak poczucie sensu i osobistego spełnienia, potrzeba bycia docenianym, wpływ pracy na zdrowie fizyczne i psychiczne oraz równowaga między różnymi obszarami życia. Eksploatowanie siebie w imię ambicji, kariery, dobra firmy i oceny okresowej „przekracza oczekiwania” bywało wprawdzie okupione chronicznym stresem, głębokim rozczarowaniem, wypaleniem i rozpadem relacji, ale nie należało o tym mówić. Firmy zresztą często i chętnie czerpały korzyści z istniejącego kultu pracy, mnożąc bezpłatne nadgodziny, przydzielając dodatkowe projekty i oczekując pełnej dyspozycyjności. Odmienne podejście młodych ludzi można więc postrzegać nie tylko jako bunt przeciwko zaniedbywaniu samego siebie, lecz także przeciwko nadużyciom pracodawców. Milenialsi i zoomerzy mówią otwarcie, że pracoholizm ich nie pociąga i nie chcą się przepracowywać, stawiają granice i koncentrują się na tym, jak jest im „tu i teraz”, zamiast harować z nadzieją na „lepsze jutro”.

Co w tym złego, że pracownik robi tyle, na ile się umówiliście?

Z pozoru nic. Osobę, która w 100% wywiązuje się z kontraktu, można byłoby wręcz uznać za ideał. Wystarczająco wiele kłopotu jest z tymi, którzy nie robią tego, co do nich należy, żeby jeszcze zawracać sobie głowę tymi, którzy do obowiązków podchodzą rzetelnie. Trzeba przyznać, że quiet quitting ma sporo zalet, o ile nie przerodzi się w robienie tylko tyle, by nie zostać zwolnionym (bare minimum). Dbałość o równowagę przeciwdziała frustracji, przekłada się na niższy poziom stresu i mniejsze ryzyko wypalenia zawodowego. Otwarte mówienie o oczekiwaniach wobec pracodawców pozwala tworzyć bardziej sprzyjające środowisko pracy dla wszystkich zatrudnionych. Normą stają się wówczas zarówno negocjowanie warunków wykonania dodatkowej pracy, jak i rozmowy o wpływie obciążeń zawodowych na zdrowie. Jakkolwiek ze strony starszych przełożonych można usłyszeć: „to roszczeniowość”, „wokół nas nikt tak nie skakał” czy „tak to się nigdy nie nauczą prawdziwego życia”, to jednak wielu przyznaje, że stawianie granic i oczekiwanie od pracodawcy zainteresowania dobrostanem zespołu ma sens. Zwłaszcza jeśli myślimy o dobrym funkcjonowaniu i samopoczuciu w dłuższej perspektywie – a musimy to robić, bo żyjemy coraz dłużej.

W czym zatem tkwi problem ze zjawiskiem quiet quitting?

Praktycznie nie da się z sukcesem prowadzić firmy, w której tylko wylistuje się zadania zajmujące ściśle określony czas, a ludzie przyjdą i odhaczą kolejne pozycje. Kiedy świat jest niepewny, zmienny i rządzi się nieliniową logiką (o czym mówią koncepcje VUCA i BANI), opisy stanowisk nie mogą być wykute w skale. Kto zresztą miałby je tworzyć w tak doskonały sposób, żeby odpowiadały wszelkim okolicznościom? Firma doradcza Deloitte wśród głównych trendów HR na 2023 rok wymienia odejście od stanowisk pracy definiowanych przez zestaw obowiązków przypisanych konkretnej osobie, a zamiast tego proponuje opieranie się na zdolnościach i preferencjach. W części zawodów zapewne jeszcze przez długi czas nie będzie to możliwe i trudno sobie wyobrazić, żeby w ten sposób działała na przykład sieć kurierów. Bez wątpienia jednak firmy, które chcą zwinnie adaptować się do otoczenia, muszą coraz bardziej polegać na zachowaniach, których nie daje się ująć w sztywne ramy – krytycznym myśleniu, dostrzeganiu szans, budowaniu relacji, wykorzystywaniu nowych informacji czy podważaniu status quo. A te trudno jest przejawiać komuś, kto postanowił nie angażować się emocjonalnie w pracę.

Emocje stają się coraz ważniejszym składnikiem sukcesu

Rola emocji w biznesie jeszcze niedawno wydawała się bardzo dyskusyjna. Jeśli w ogóle jakiekolwiek były postrzegane przychylnie, to chyba tylko entuzjazm w wykonywaniu obowiązków i podziw dla szefa. Generalnie jednak panowało przekonanie, że „praca to nie miejsce na emocje”, a prawdziwy profesjonalista jest opanowany i raczej chłodny. Obecnie przyznajemy już, że procesy emocjonalne nie ustają po przyjściu do pracy, ale toczą się, czy tego chcemy, czy nie. A coraz częściej chcemy, bo emocje nie tylko wcale się z biznesem nie kłócą, ale wręcz mogą być jego siłą napędową. I nie jest do tego potrzebne zaprzedanie duszy firmie, czego część osób mogłaby się obawiać. Również zachowując rozsądne granice, kiedy już zajmujemy się pracą, możemy wykonywać ją z sercem, i wszystkie strony na tym zyskają. Emocje odgrywają kluczową rolę we właściwym odczytywaniu innych osób, potrzeb i sytuacji, w poszukiwaniu oraz ocenianiu nowych rozwiązań, wreszcie w korzystaniu z własnego potencjału. Wycofanie emocji przez pracownika niejako zamyka dostęp do tego, co w nim najcenniejsze. Jednak sprawienie, by pracownicy mogli i chcieli angażować w organizacjach swoje emocje, to prawdziwa sztuka.

Ludzie odchodzą po cichu, kiedy nie czują, że mogą zabrać głos

W jednym z badań pracowników aż 85% osób przyznało, że co najmniej raz nie poruszyło w pracy niepokojącej ich kwestii, choć uważało ją za istotną. Jak pisze autorka książki Firma bez strachu Amy Edmondson, dotkliwie realnym doświadczeniem wielu zatrudnionych jest to, że mają coś do powiedzenia, lecz zachowują milczenie w obawie przed negatywną oceną, pogorszeniem relacji i własnej sytuacji zawodowej. W tej niemożności zabierania głosu upatruję jedną z przyczyn quiet quitting. Jeśli sami byliście w sytuacji, w której Wasze pomysły zostały zbyte milczeniem, Wasz szef zawsze wszystko wiedział lepiej, kwestionowanie utrwalonych rozwiązań przyczyniło się do przyklejenia Wam łatki „trudnej osoby”, przyznanie się do błędu zostało wykorzystane przeciwko Wam, a pytania wywołały reakcję w postaci przewracania oczami i znaczących westchnień, to na pewno wiecie, jak to podcina skrzydła. Oczywiście znaczenie ma także nasza własna umiejętność komunikowania się, w tym miejscu jednak zwracam uwagę na otoczenie, które uczy, że wypowiadanie się nie ma sensu. Z tego rodzaju uciszania i jego konsekwencji często ani lider, ani zespół świadomie nie zdają sobie sprawy, a ono nie tylko frustruje pracownika, ale i może szkodzić firmie, kiedy nikt w porę nie powie „Po co właściwie to robimy?” lub „Czy to na pewno słuszny kierunek?”.

Jakie znaczenie ma bezpieczeństwo psychologiczne

Środowisko ma znaczenie. Można zgromadzić nieprzeciętnie zdolne osoby, z bogatym doświadczeniem i różnorodnymi umiejętnościami, ale na niewiele się to zda, jeśli ich potencjał nie będzie miał sprzyjających warunków, by się ujawnić. W trwającym dwa lata badaniu 180 zespołów w ramach Projektu Arystoteles eksperci Google odkryli, że sukces zespołu mniej zależał od tego, kto w nim był, bardziej zaś od tego, jak jego członkowie ze sobą współpracowali – jakie środowisko dla siebie tworzyli. Najważniejszą potrzebą pracujących razem ludzi okazało się bezpieczeństwo psychologiczne. Poczucie, że ryzyko interpersonalne związane z otwartą komunikacją warto podejmować. Bezpieczeństwo psychologiczne jest warunkiem angażowania w pracę emocji. Jego poziom wszyscy obserwujemy we własnym otoczeniu i na tej podstawie wyciągamy wnioski, czy korzystniej jest być sobą, czy może wiąże się to z takimi kosztami, że lepiej udać się na emigrację wewnętrzną.

Czy w Twojej firmie pracownicy czują się bezpiecznie?

Jeśli chcesz ocenić poziom bezpieczeństwa psychologicznego we własnym otoczeniu, przeczytaj poniższe stwierdzenia i zastanów się, w jakim stopniu się z nimi zgadzasz. Nie ma idealnych miejsc pracy, w których zasady te są zawsze w 100% spełnione, ale jeśli w Twojej głowie pojawia się myśl „Przecież to jakaś utopia” – to sygnał alarmowy. Jeśli jesteś menedżerem, możesz poprosić o anonimowe odpowiedzi pracowników, posługując się pięciostopniową skalą Likerta. Aby zwiększyć bezpieczeństwo psychologiczne, pomyśl, co zrobić, żeby ludzie mogli mówić tak o swoim zespole.

  • W tym zespole rozumiem, czego się ode mnie oczekuje.
  • Czuję, że moje pomysły są cenione, i czuję się bezpiecznie, zgłaszając je.
  • Jeśli popełnię w tym zespole błąd, nie jest mi to nigdy wypominane.
  • Kiedy coś idzie nie tak, wspólnie szukamy przyczyn systemowych.
  • Czuję, że mogę ujawniać problemy i obawy.
  • Członkowie tego zespołu nigdy nie odrzucają się nawzajem za bycie innymi, ani też nikt nie jest pomijany.
  • Mogę bezpiecznie podjąć w tym zespole rozsądne ryzyko.
  • Łatwo jest mi prosić innych członków zespołu o pomoc.
  • Nikt w tym zespole nie działa celowo w sposób podważający moje wysiłki.
  • W tym zespole moje unikalne umiejętności i talenty są doceniane i wykorzystywane.

Niedoceniana rola doceniania pracowników

Obok bezpieczeństwa psychologicznego, drugim kluczowym składnikiem recepty na „ciche rezygnacje” wydaje mi się docenianie. Nie ma o nim mowy w żadnej umowie o pracę i wielu szefów wciąż zakłada, że nie jest niezbędne – w końcu jeśli praca jest dobrze wykonana, to po co o tym rozmawiać? Według raportu „Siła doceniania 2022” docenianie jest jednak ważne dla 99% zatrudnionych w Polsce. Poczucie bycia docenianym deklaruje tymczasem 59% osób. 43% uważa, że w ich firmach docenia się na co dzień, a 37% potwierdza, że za wspólną pracę doceniane są zespoły. Wiele jest zatem do zrobienia. Dlaczego docenianie odgrywa taką rolę? Bo natychmiast aktywizuje emocje. Dzięki niemu czujemy się widziani, rośnie nasza wiara w siebie i w to, że nasze wysiłki mają sens. To bezpośrednie potwierdzenie, że warto się angażować. Docenianie łagodzi stres, buduje pozytywną atmosferę, przekłada się na efektywność i lojalność. Można przypominać sobie o nim od wielkiego dzwonu lub liczyć na to, że „samo” będzie się w firmie wydarzać, można też świadomie wprowadzać w organizacji system i dobre praktyki w tym zakresie.

Kiedy i jak doceniać pracowników?

Warto posłuchać, co na ten temat mówią sami zatrudnieni. Ze wspomnianego już raportu wynika, że pracownicy chcą być doceniani podczas okresowych podsumowań i ocen, ale jeszcze bardziej na bieżąco – zaraz po wykonaniu zadania. Poczucie docenienia rośnie wraz ze wzrostem częstotliwości, z jaką ludzie otrzymują uznanie. U osób chwalonych co najmniej raz w tygodniu wynosi 95%, u tych chwalonych raz w miesiącu: 69%, natomiast u chwalonych rzadziej niż raz w roku – 11%. Samych form doceniania istnieje bardzo wiele:

  • proste „dziękuję” – „dziękuję za przesłanie danych”, „dziękuję, że przejrzałaś ten materiał”, „dziękuję za celne pytania”,
  • wspólne świętowanie sukcesów – podsumowanie projektu, zamówiona do biura pizza czy wyjście gdzieś całym zespołem,
  • okazywanie zaufania – zaangażowanie w podejmowanie istotnych decyzji, zmniejszenie kontroli, zwiększenie zakresu odpowiedzialności,
  • przekazywanie pozytywnych informacji uzyskanych od klientów,
  • dostarczanie pogłębionych informacji zwrotnych pokazujących, że działanie pracownika było naprawdę zauważone i zapamiętane,
  • pytanie pracowników o informacje zwrotne,
  • nagrody finansowe – bonus za dodatkową pracę, premia za wynik,
  • elastyczność w podejściu do indywidualnych potrzeb – na przykład w zakresie godzin pracy czy pracy zdalnej,
  • uznanie wyrażone w wewnętrznej lub zewnętrznej komunikacji – w newsletterach, biuletynach, social mediach,
  • poświęcanie pracownikom czasu i uwagi,
  • umożliwianie nauki i rozwoju,
  • wyposażanie w dobry sprzęt i technologie,
  • drobne prezenty – punkty w systemie benefitowym, karta podarunkowa,
  • sygnały niewerbalne, takie jak uścisk ręki czy kciuk w górę.

Najlepsze rozwiązanie jak zwykle leży pośrodku

Jak widać, w ograniczaniu zjawiska „cichych rezygnacji” wiele możliwości działania leży po stronie firm. Zmiana filozofii pracy została zapoczątkowana przez zatrudnionych i teraz to organizacje muszą się do niej odnieść. Tkwienie w nostalgii za czasami wyścigu szczurów i 16-godzinnymi dniami pracy czy quiet firing, polegający na zniechęcaniu ludzi do kontynuacji zatrudnienia, to mało konstruktywne odpowiedzi. Dobrze natomiast, jeśli skutkiem nowych trendów będzie dojrzały dialog pracodawców z pracownikami. Dla przykładu: racjonalne wydaje się oczekiwanie pracodawcy, że w nadzwyczajnej sytuacji pracownik wykaże gotowość do bardziej intensywnej pracy. Ale uzasadnione jest także oczekiwanie pracownika, że nie będzie to normą i że zostanie adekwatnie docenione, a jeśli dojdzie do nierównowagi i nadużyć, to będzie można o tym rozmawiać. Usztywnienie stanowisk w postaci: „rano to ma być na moim biurku” i „ja o 17.00 wychodzę” nie sprzyjałoby tutaj współpracy. Trzeba natomiast być gotowym na konfrontację – nie tylko z drugą stroną, lecz także z własnymi przekonaniami. Osobiście z przyjemnością obserwuję, jak pracownicy pilnują swoich praw, i mam głębokie przekonanie, że obu stronom przynosi to korzyści. Pracownicy mają lepsze życie, a firma zysk w postaci zaangażowania emocji.

Quiet quitting poza sferą zawodową

Choć artykuł ten dotyczy pracy, to istotne wydaje się dodanie na koniec, że zjawisko „cichego odchodzenia” występuje także w innych obszarach życia. Tak jak można zdystansować się emocjonalnie od pracy, tak można również wycofać zaangażowanie w związku. Ktoś formalnie nie rozstaje się z partnerem, nie zdradza go, z pozoru jest „w porządku” i trudno mu coś zarzucić. A jednak oddala się w sposób odczuwalny dla drugiej strony, przestaje się starać. Dla osoby porzucanej w taki sposób jest to zwykle bardzo dotkliwe, bo nie tylko nie są zaspokajane jej potrzeby, ale właściwie nie wie ona, co się dzieje. Mimo że związek nadal trwa, nikomu nie przynosi satysfakcji, bo nie ma w nim życia. Za „cichymi rezygnacjami” w życiu osobistym mogą się kryć różne przyczyny: poczucie, że druga strona nie wypełnia swoich obietnic, istnienie wspólnych zobowiązań, lęk przed utratą relacji, przed samotnością, przed odpowiedzialnością za zakończenie związku lub przed reakcją otoczenia. Podobnie jak w sferze zawodowej, lekarstwem jest podjęcie rozmowy, z otwartością na wszystko, co może ona przynieść.

Pracownicy firm objętych Programem Wsparcia Pracowników ICAS EAP oraz ich bliscy mogą korzystać z dostępnego 24/7, poufnego wsparcia psychologicznego oraz menedżerskiego, by porozmawiać o problemach zawodowych i osobistych.

Udostępnij

Informacje o autorce

Katarzyna Kowalska

Katarzyna Kowalska

psycholożka, terapeutka i trenerka

Psycholożka i terapeutka ICAS Poland, psychodietetyczka, Dyrektor ds. Rozwoju ICAS Poland

Na co dzień prowadzi rozmowy z klientami i szkolenia oraz zajmuje się popularyzacją zdrowia psychicznego i roli Programu EAP w utrzymywaniu równowagi i efektywności.
Absolwentka psychologii i psychodietetyki na Uniwersytecie SWPS i zarządzania na Politechnice Gdańskiej, a także licznych szkoleń menedżerskich, w tym międzynarodowych programów Advanced Manager i Leadership Academy, i terapeutycznych, w tym z zakresu Terapii Krótkoterminowej Skoncentrowanej na Rozwiązaniach (poziom I i II) oraz Terapii Koherencji i Rekonsolidacji Pamięci. Łączy umiejętności pracy terapeutycznej z wieloletnim doświadczeniem pracy w dużych organizacjach biznesowych.
Promuje zdrowy styl życia wierząc, że dobry sen, aktywność fizyczna i właściwe odżywianie w ogromnej mierze przekładają się na dobrostan psychiczny.