Styl przywiązania w pracy

Jedni z nas z łatwością wchodzą w związki i dobrze się w nich czują. Inni są tak niepewni, że nie potrafią cieszyć się bliskością, choć bardzo jej pragną. Niektórym nieszczególnie zależy na relacjach, wolą angażować się w pracę lub w hobby. A czasem w czyimś postępowaniu trudno o jakąkolwiek przewidywalność. Każdy z nas ma indywidualny model, zgodnie z którym nawiązuje, utrzymuje i kończy więzi z innymi osobami. Korzenie tego modelu tkwią w dzieciństwie, a o konsekwencjach w dorosłym życiu najczęściej mówi się w odniesieniu do związków romantycznych. Zdecydowanie rzadziej w kontekście zawodowym. Tymczasem styl przywiązania pracowników i liderów na wiele sposobów wpływa na organizację. Uwidacznia się zarówno w „miękkich” elementach, takich jak atmosfera w zespole, zaangażowanie czy satysfakcja z pracy, jak i w „twardych” wskaźnikach absencji, retencji czy produktywności. Jak wykorzystać tę wiedzę w tworzeniu dobrego środowiska pracy? I czy niesprzyjający styl przywiązania da się zmienić?

Dlaczego przywiązanie jest takie ważne

Potrzeba tworzenia bliskich więzi jest zapisana w naszych genach. Przez tysiące lat przywiązanie dawało przewagę, bo utrzymanie się przy życiu i zadbanie o swoje potrzeby wyłącznie własnymi siłami było albo niemożliwe, albo nieporównanie trudniejsze. Na tym założeniu opiera się teoria przywiązania, którą sformułował John Bowlby, a rozwinęli inni badacze. Jesteśmy zaprogramowani tak, by wybranym osobom nadawać szczególne znaczenie, inwestować w relacje z nimi i stawać się od nich zależnymi. Czy we współczesnym świecie przywiązanie nadal odgrywa tak zasadniczą rolę? Silne więzi w naszej części świata nie są już kwestią przetrwania i o mnóstwo spraw możemy zadbać, nie mając nikogo bliskiego. Co więcej, taka rzeczywistość staje się udziałem coraz większej grupy ludzi. Wiemy jednak, że epidemia samotności jest źródłem cierpienia, a postawa „nikogo nie potrzebuję” nie przynosi spełnienia. Za to dobre relacje przekładają się na lepsze zdrowie, dłuższe życie i większe szczęście. Znaczenie przywiązania wydaje się więc niezachwiane.

Czym jest i jak powstaje przywiązanie

Bliskie więzi zaczynamy tworzyć w dzieciństwie. W tym czasie jesteśmy zależni od opiekunów i nie mamy innego wyjścia, niż na nich polegać. Jednocześnie, by stać się samodzielnymi dorosłymi, musimy też wyruszyć w świat i odkryć go dla siebie. John Bowlby opisuje przywiązanie dziecka do opiekuna jako:

• pragnienie bliskości fizycznej i emocjonalnej,
• widzenie w opiekunie bezpiecznej przystani, w której można odnaleźć komfort i otrzymać wsparcie,
• a jednocześnie bazy, z której można wyruszyć, by eksplorować otoczenie,
• lęk i opór przed jego brakiem.

Prowadzący kontrowersyjne badania na małpkach Harry Harlow dowodził, że przywiązanie nie jest tylko „efektem ubocznym” konieczności zadbania przy czyjejś pomocy o swoje potrzeby fizyczne. Małpki wolały spędzać czas z atrapą matki dającą poczucie bliskości niż z tą, która dostarczała jedynie pokarm. To pokazuje, jak silna i pierwotna jest potrzeba więzi. Dorosłe przywiązanie jest bogatsze i złożone, jednak w istocie podobne do wczesnych relacji. Chcemy być blisko znaczących osób i mieć poczucie, że możemy się do nich zwrócić. Czujemy się dobrze, wiedząc, że są dostępne i dobrze nam życzą. Niepokoi nas myśl, że mogłoby ich zabraknąć. I nawet kiedy naprawdę świetnie radzimy sobie sami, te pragnienia pozostają w nas żywe.

Czy można się przywiązać do współpracowników i szefa

Pierwszymi obiektami przywiązania są najczęściej matka i ojciec. Z biegiem czasu ta grupa rozszerza się o innych krewnych, nauczycieli, trenerów, przyjaciół i partnerów romantycznych. W dorosłym życiu rolę figur przywiązania odgrywają także szefowie i współpracownicy. Jakkolwiek w hierarchii znaczących w życiu osób zajmują oni zwykle dalsze miejsca, ten fakt ma znaczenie, bo istnienie i jakość przywiązania w sferze zawodowej wpływają na to, jak nam się pracuje i jakie efekty osiągamy. Łączenie wczesnodziecięcych związków z poważnymi, dorosłymi relacjami profesjonalnymi może wywoływać sprzeciw i dyskomfort. Nie chodzi jednak o dosłowne podobieństwo do dawnych więzi, tylko o świadomość, że one w pewien sposób nas ukształtowały. I wobec tego możemy albo z przeszłości czerpać, albo zmieniać stare schematy. Natomiast sama umiejętność tworzenia w pracy relacji jest cechą głęboko ludzką i jedną z pożądanych obecnie kompetencji przyszłości.

Bezpieczny styl przywiązania

Bezpieczny styl przywiązania to sytuacja idealna. W dzieciństwie oznacza, że mamy zaufanie do opiekuna. Czujemy się przy nim rozumiani i otoczeni troską. Oddalając się, wiemy, że możemy wrócić. Bezpiecznie przywiązani dorośli pozwalają sobie na zależność od drugiej osoby i na to, by i ona od nich zależała. Czują się komfortowo, kiedy bliskość w związku się pogłębia. Komunikują pragnienia i uczucia. Akceptują różnice i konflikty w relacji i podchodzą do nich konstruktywnie. Zakładają dobre intencje drugiej strony. Łatwo wybaczają. Mają wysokie poczucie własnej wartości. Cieszą się sukcesami partnerów. Dobrze się czują zarówno z bliską osobą, jak i same. Jak wielu z nas to dotyczy? Około 50–60%, przy czym wskaźniki raczej się obniżają. Statystyki mogą też nie odpowiadać subiektywnym doświadczeniom. Niektórzy zapytają: „Skoro co druga osoba taka jest, to dlaczego ja zawsze trafiam inaczej?”. To może być efekt działania zniekształceń w oku patrzącego albo przyciągania się osób o komplementarnych potrzebach, albo też samospełniających się przepowiedni.

Co się dzieje, kiedy nie mieliśmy tyle szczęścia

Dla ogromnej części ludzi funkcjonowanie w relacjach jest znacznie większym wyzwaniem. To osoby reprezentujące jeden ze stylów pozabezpiecznych:

• Styl lękowy powstaje, kiedy figura przywiązania niekonsekwentnie odpowiada na potrzeby, więc nigdy nie wiadomo, co się od niej otrzyma. Lękowe dzieci kurczowo trzymają się opiekuna, reagują ogromnym stresem na rozłąkę i nie dają się łatwo pocieszyć, gdy ona minie. U dorosłych zauważymy ogromne pragnienie bliskości i towarzyszącą mu niepewność, czy zostanie ono zaspokojone. A także zazdrość, zaborczość, nadmiarowe oczekiwania i wyrzuty z powodu ich niespełnienia. Obiektywnie nieuzasadniony lęk przed odrzuceniem. Poczucie, że to oni zawsze muszą starać się bardziej. Skrupulatne monitorowanie i analizowanie zachowań innych. Przedkładanie ich potrzeb nad własne.
• Styl unikający wynika z ignorowania potrzeb, doświadczania emocjonalnego chłodu i pozostawania na drugim planie. Unikające dziecko ani szczególnie nie cieszy się obecnością opiekuna, ani nie przejmuje się rozdzieleniem. Dorosły unika bliskości i zależności w związkach. Trudno przychodzi mu zaufanie i włączenie kogoś we własną przestrzeń. Trzyma partnera na dystans i robi krok wstecz, gdy uczucia nabierają intensywności. Tłumi własne potrzeby lub zaprzecza, że je ma. Niechętnie dzieli się emocjami. Umniejsza znaczenie przywiązania. Nie stawia relacji wysoko na swojej liście priorytetów, raczej angażuje się w działania odciągające od nich uwagę.
• Styl zdezorganizowany jest konsekwencją nieodpowiedzialności, zaniedbań, nadużyć i chaosu. Zdezorganizowane dzieci pragną bliskości opiekuna i boją się go. Dorośli zabiegają o uczucia, a zarazem oczekują zranienia. Jeśli jest zbyt spokojnie, podejrzewają, że coś jest nie tak. W ich przekonaniu rozczarowanie jest nieuniknione. Zabezpieczają się więc, nie dzieląc się zanadto sobą. Sabotują relację, by ją zakończyć, zanim przyjdzie cios. Popadają w skrajności i sprzeczności. Ich relacje są dramatyczne. Potrafią kochać i nienawidzić partnera. Zbliżać się do niego, a potem tą bliskością go dusić. Być blisko fizycznie, a daleko emocjonalnie.

Czy istnieją style „lepsze” i „gorsze”

Bezpieczny styl przywiązania na wiele sposobów nam sprzyja, bo towarzyszy mu więcej pozytywnych emocji. A kiedy nie jesteśmy pochłonięci przez niepokoje i nie tracimy energii przez ciągle podwyższoną gotowość i uciszanie siebie, wówczas możemy więcej uwagi i sił przeznaczyć na realizację lepszych celów. Style pozabezpieczne powiązano z wyższym ryzykiem depresji, myśli samobójczych, problematycznego używania mediów społecznościowych, z większym prawdopodobieństwem ryzykownych zachowań seksualnych i ogólnie z gorszym zdrowiem psychicznym. Zanim jednak „zdołujemy” się tymi informacjami, przyznajmy, że w dzieciństwie nasze zachowania – płacz, kurczowe trzymanie się czy nerwowe poszukiwanie – były adekwatne i pozwalały przystosować się do niekorzystnych okoliczności, których nie mogliśmy zmienić. Zrozumienie tego pozwala łatwiej wybaczyć sobie w dorosłości. Co więcej, pozabezpieczne reakcje nadal mają sens w trudnych sytuacjach. Kiedy robi się niebezpiecznie, hiperuważność i ucieczka mogą sprawdzać się lepiej niż optymistyczne nastawienie.

Style przywiązania w środowisku pracy

W sporym uproszczeniu funkcjonowanie każdego ze stylów przywiązania w sferze zawodowej można scharakteryzować następująco:

Jakie znaczenie ma dla firm wiedza o przywiązaniu

Badania obejmujące niemal 37 tysięcy osób pokazały, że bezpieczne wzorce relacji u zatrudnionych przynoszą organizacjom korzyści. Style pozabezpieczne powiązano z mniej efektywnym i bardziej powierzchownym działaniem, z negatywnym postrzeganiem możliwości rozwoju, z niższą satysfakcją z pracy i z wyższym ryzykiem wypalenia zawodowego. A także z instrumentalnym traktowaniem pracy i pozostawaniem w niej raczej dlatego, że rezygnacja wydaje się zbyt kosztowna, niż z powodu chęci, zaangażowania i identyfikacji z firmą. Ze względu na wpływ na zdrowie fizyczne i psychiczne łączą się one także z absencją i prezenteizmem. Te prawidłowości występują jednak na poziomie jednostek. Spojrzenie przez pryzmat grupy przynosi nieco inne wnioski. Dysponowanie szerokim zakresem możliwych zachowań staje się przewagą zespołu. Kiedy w ramach eksperymentu grupę osób o różnych stylach zgromadzono w pomieszczeniu, które z powodu awarii zaczęło wypełniać się dymem, osoby lękowe pierwsze dostrzegły niebezpieczeństwo, a unikające najszybciej znalazły wyjście. Różnorodność sprawdza się więc najlepiej.

Liderzy o bezpiecznych i pozabezpiecznych wzorcach relacji

Im większy zakres wpływu w organizacji, tym większego znaczenia nabiera styl przywiązania danej osoby. O potencjale bycia liderem decydują takie cechy, jak pewność siebie, zdolność zachowania spokoju w warunkach niepewności i stresu, sprawczość, optymizm i orientacja na przyszłość, inicjatywa i wewnętrzne poczucie kontroli, otwartość na doświadczenia. Odwołując się do wczesnych doświadczeń – to cechy, które ułatwiają dzieciom eksplorowanie świata. Wszystkie one są silniejsze u osób bezpiecznie przywiązanych. Liderzy o takim wzorcu są dostępni i reagują na potrzeby – ukierunkowują, wspierają, stawiają na rozwój pracowników – szczególnie jeśli chodzi o ich kompetencje, autonomię i poczucie własnej wartości. Pozabezpieczny styl natomiast odbija się negatywnie na wynikach pracowników, na ich kondycji psychicznej i satysfakcji z pracy, zwiększa także ryzyko wypalenia. Lider bezpieczny deleguje, lękowy niechętnie traci kontrolę. Dla bezpiecznego liczą się relacje w pracy, dla unikającego – zadania.

Styl przywiązania i przywództwo empatyczne

W czasach, kiedy podkreśla się wagę empatycznego przywództwa, można powiedzieć, że lider o bezpiecznym wzorcu okazuje tej empatii w sam raz. Lękowy jest wyczulony na emocje podwładnych, ale ponieważ ma słabe granice i niechętnie komunikuje trudne informacje, łatwo ulega przeciążeniu. Jeśli jednak popracuje nad tymi kompetencjami i poprawi samoświadomość, będzie znakomitym szefem, sprawnie odczytującym sytuacje i nastroje, zyskującym lojalność pracowników dzięki swojej uważności. Lider unikowy, przeciwnie, ignoruje znaczenie emocji, a przez to nie rozumie zjawisk grupowych, doprowadza do frustracji i konfliktów, słabiej inspiruje. Jeśli zdecyduje się zaprzyjaźnić z własnymi uczuciami, dopuścić do głosu wrażliwość, jeśli obniży trochę gardę, będzie ceniony za tonowanie napięć i wprowadzanie spokoju do działań pod presją, zyska też więcej charyzmy. Styl zdezorganizowany jest u liderów najmniej korzystny. Jeśli nie potrafią zarządzać sobą, ich możliwości efektywnego zarządzania innymi są mocno ograniczone.

Działanie stylów w różnych układach pracownik–szef

Kiedy dwie osoby wejdą w zależność pracownik–szef, zwykle dopasowanie stylów sprawi, że współpraca będzie się dobrze układała. Może jednak wzmocnić to, co niekorzystne. Unikowy szef i unikowy pracownik będą zgodni co do tego, że nie potrzebują zbytniej bliskości, ale mogą mieć trudności ze wspólną pracą nad tworzeniem wizji, która wymaga angażowania emocji. Docenią mniejszy kontakt w pracy zdalnej, ale może się okazać, że taki układ zahamuje wymianę informacji. Lękowy szef i lękowy pracownik w zniuansowany sposób dostrzegą pojawiające się emocje, ale mogą za dużo czasu przeznaczać na ich analizowanie. Ich chęć zadowolenia drugiej strony może blokować mierzenie się z problemami. Z kolei niedopasowanie będzie powodowało rozdźwięk. Lękowemu pracownikowi unikowy szef będzie się jawił jako wyjątkowo zimny, podczas gdy ten będzie przytłoczony kierowanymi w jego stronę oczekiwaniami. Unikowy pracownik sfrustruje lękowego szefa, który nie będzie potrafił do niego trafić.

Jak z tą wiedzą budować zespoły

To, że bezpieczny styl przywiązania ogólnie służy ludziom i wynikom, nie znaczy, że tylko ci, którzy naturalnie go reprezentują, będą dobrymi pracownikami i szefami. Po pierwsze, mówimy o ważnym, ale tylko jednym z aspektów osobowości. Po drugie, w pracy istotne są kompetencje zawodowe, a osoba o każdym stylu może być znakomitym specjalistą w swojej dziedzinie. Po trzecie, różnorodność w złożonym i zmiennym świecie jest wartościowa i daje więcej elastyczności. I po czwarte – wszyscy możemy się uczyć rozumieć postępowanie własne i innych, wykorzystywać zalety i łagodzić niekorzystne tendencje własnego stylu oraz lepiej współpracować z osobami, które się od nas różnią. To może być wyzwaniem, ale nie musi być przeszkodą. Dobrze więc, żeby wiedza o istnieniu i znaczeniu wzorców przywiązania nie służyła kategoryzowaniu i etykietowaniu w stylu: „O, Aśka to na pewno unikowa jest”, za to wspierała rozwój pracowników i wzbogacała relacje w pracy.

Czy styl przywiązania można zmienić

Będąc dziećmi, jesteśmy niezwykle plastyczni, dlatego wczesne doświadczenia zapisują się w nas tak głęboko i silnie, że ich oddziaływanie odczuwamy przez resztę życia. Nie jesteśmy jednak zdeterminowani tym, jak traktowali nas pierwsi opiekunowie. Styl przywiązania podlega zmianom, kiedy rozszerza się grupa znaczących figur i każda osoba coś do niego wnosi. Choć zwykle mamy model dominujący, z dużym prawdopodobieństwem w swojej historii posiadamy także doświadczenia, które są z nim sprzeczne. O ile jednak w młodszym wieku w większym stopniu pozwalamy różnym ludziom nas kształtować, o tyle później często wybieramy osoby, które potwierdzają nasze przekonania, a tych, które mogłyby je zmienić, nie zapraszamy do swojego świata. Wzorzec relacji może ponadto ewoluować, kiedy zmieniamy miejsce zamieszkania czy pracę. Podlega też wpływom kulturowym. Mogą go wzmacniać postacie, których osobiście nie znamy, a nawet nieistniejące, jak bohaterowie książek czy seriali. Możemy wreszcie podjąć świadomą pracę nad sobą.

Praktyczne wskazówki

Jeżeli rozpoznajesz w sobie wzorzec, który Ci nie służy, na drodze pracy nad sobą możesz go zmienić albo oswoić i złagodzić. Pomocne są w tym:

• Autorefleksja – zastanów się, jaki jest Twój styl i jakie konsekwencje powoduje w Twoim życiu. Spróbuj rozpoznać powtarzające się motywy.
• Informacje zwrotne – zapytaj, jak widzą Cię inni. W pracy możesz posłużyć się anonimową oceną 360 stopni.
• Doświadczenia sprzeczne – poszukaj w swojej historii doświadczeń innych niż te zgodne z niekorzystnym stylem albo stwórz je w teraźniejszości.
• Nowe wzorce – poobserwuj kogoś, kto prawdopodobnie jest bezpiecznie przywiązany. Zastanów się, jak Tobie byłoby z takim zachowaniem.
• Uczenie się w relacjach – nawiąż relację z osobą inną niż Ty, „w innym typie” niż odruchowo wybierasz, i zauważ, jakie nowe emocje to wywołuje.
• Rozwijanie kompetencji – popracuj nad konkretnymi umiejętnościami, na przykład stawianiem granic, słuchaniem, rozpoznawaniem emocji.
• Zdobywanie wiedzy – poczytaj albo posłuchaj podcastów na temat stylu, który reprezentujesz, jego możliwych przejawów i konsekwencji.

Pracę nad sobą możesz wykonywać samodzielnie lub skorzystać z pomocy psychologa bądź coacha. Jeśli Twoja firma jest objęta Programem ICAS EAP, ze specjalistą skontaktujesz się w 15 sekund. Jeśli nie, możesz porozmawiać o wprowadzeniu EAP w Twojej firmie z naszą Menedżerką ds. Budowania Współpracy Biznesowej Magdaleną Drożdż przez LinkedIn lub pisząc na adres e-mail: magdalena.drozdz@icas.pl