Na czarnym tle pojawia się czerwona litera „N”, a po chwili słychać charakterystyczne „ta-dum”. Ten netflixowy rytuał towarzyszy zapewne większości z nas podczas domowych seansów. Dziś globalny potentat streamingu generuje roczne zyski rzędu kilkudziesięciu miliardów dolarów, ale jeszcze 20 lat temu Netflix, będący wówczas wysyłkową wypożyczalnią filmów DVD działającą jedynie na terenie USA, chylił się ku upadkowi. Firmę przed likwidacją uratowały odważne, choć jednocześnie trudne i obarczone ryzykiem decyzje. Zarządzanie zmianą i gotowość do jej podjęcia przyczyniły się do rozszerzenia katalogu usług Netflixa, a w konsekwencji zapewniły marce międzynarodowy sukces i dotarcie do najodleglejszych zakątków świata, z Antarktydą włącznie. Przykład multimedialnego giganta dobitnie obrazuje, że zmiana jest nieodłącznym elementem biznesu, który nieustannie musi jej ulegać, aby nadążać za rozwojem technologicznym i cywilizacyjnym.
Muzeum figur biznesowych
Reprezentuję pokolenie, którego dzieciństwo przypadło na lata 90. Na okres filmów na VHS i magnetowidów, kaset magnetofonowych i walkmanów, gum Turbo i ciepłych lodów, karteczek do segregatora i Tamagotchi. Bez internetu i social mediów, bez platform streamingowych i serwisów muzycznych, bez smartfonów i tabletów. Jeżeli chciało się obejrzeć film, to można było podejść do jednej z wielu okolicznych wypożyczalni wideo i wybrać interesujący nas tytuł. Jeśli nadarzyła się okazja do zrobienia zdjęcia, to najpierw trzeba było poszukać w szufladzie aparatu i sprawdzić, czy jest w nim klisza. Jeżeli chciało się do kogoś zadzwonić, to trzeba było sięgnąć po telefon stacjonarny lub ewentualnie poszukać w kieszeni karty telefonicznej i rozejrzeć się za ulicznym automatem. Telefon komórkowy wydawał się dobrem luksusowym, choć służył przecież „tylko” do dzwonienia i pisania wiadomości. Rozrywkę w wydaniu „komórkowym” zapewniało słuchanie monofonicznych dzwonków i granie „w węża”.
Trzy rzeczy z tamtego okresu wypadły już z powszechnego obiegu: telefony z klasyczną klawiaturą, tradycyjne domowe aparaty fotograficzne i kasety VHS. W ślad za nimi z pola widzenia konsumentów zniknęły także trzy firmy, które w latach 90. były biznesowymi hegemonami rozpoznawalnymi niemal na całym świecie. Założony pod koniec XIX wieku Kodak na wiele dekad podporządkował sobie przemysł fotograficzny. W kluczowym momencie szefostwo firmy nie doceniło jednak potencjału fotografii cyfrowej. Po dawnej dominacji nie pozostał już nawet ślad. Fińska Nokia przespała smartfonową rewolucję i zbyt mocno uwierzyła w potęgę własnego systemu operacyjnego, który jednak przepadł w konfrontacji z IOS i Androidem. Z kolei gigantyczna sieć amerykańskich wypożyczalni wideo Blockbuster upadła wraz ze zmierzchem płyt DVD, a gwoździem do biznesowej trumny okazał się rozwój streamingu.
Co ciekawe, ostatnia z tych firm na początku XXI wieku odrzuciła wartą 50 milionów dolarów propozycję wykupienia Netflixa. Szefostwo Blockbustera uznało ofertę konkurencji, działającej w ramach nieco innego modelu biznesowego (filmów nie wypożyczano stacjonarnie, lecz wysyłano je pocztą), za mało atrakcyjną i nierokującą. W tym przypadku można oczywiście mówić o błędzie strategicznym Blockbustera, ale za porażkami każdej ze wspomnianych trzech firm stoją przede wszystkim: brak inicjatywy biznesowej, mentalna i technologiczna stagnacja oraz niechęć do transformacji. Zarządzanie zmianą w Nokii, Kodaku i Blockbusterze nie zafunkcjonowało, bo należycie przygotowanej, kompleksowo przeprowadzonej, odpowiednio zakomunikowanej i utrwalonej zmiany tak naprawdę tam nie było. Implementowanie nowych rozwiązań, usług i produktów należy potraktować jako proces, który na każdym etapie wymaga od firmy i jej pracowników zaangażowania, dbałości, dyscypliny i konsekwencji. Nie jest to łatwe, co pokazują zresztą statystyki: około 70% zmian wprowadzanych w firmach nie osiąga zakładanych celów.
Świat (do) BANI
Niezbyt optymistyczne dane nie powinny jednak powstrzymywać przedsiębiorstw przed chęcią rozwoju. Zwłaszcza że w dzisiejszym dynamicznym świecie nie jest on już zaledwie jedną z możliwych do wyboru opcji, lecz stał się wręcz koniecznością, podyktowaną wieloma czynnikami. Współczesnym biznesem coraz mocniej rządzą nowoczesne procesy: cyfryzacja i automatyzacja, ekspansja technologii mobilnych, sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe, zrównoważony rozwój i odpowiedzialność za środowisko. Można je nazwać trendami bądź korzystnymi praktykami, ale biorąc pod uwagę znaczenie i zasięg tych procesów, należałoby je określić po prostu wymogami prowadzenia dochodowego i przyszłościowego biznesu.
Zarządzanie zmianą, a na wcześniejszym etapie gotowość do jej podjęcia, stanowi także odpowiedź na to wszystko, co ma związek z czynnikiem ludzkim. Zmiany w biznesie są przecież odzwierciedleniem zmian demograficznych oraz zmian w zachowaniach konsumenckich. Dla wielu współczesnych korporacji priorytetem stało się to, co jeszcze kilkadziesiąt lat temu było raczej domeną mniejszych, rodzinnych firm: dążenie do personalizacji ofert, dbałość o zdrowie i dobrostan pracowników. Spośród firm, które w 1955 roku znalazły się na liście największych biznesowych podmiotów w Stanach Zjednoczonych (Fortune 500), aż 90% upadło, połączyło się lub zostało przejętych. Wpływ na to miały nie tylko pojawiające się technologie, ale również zmiany w sposobie myślenia i funkcjonowania społeczeństw.
Dlaczego transformacja jest tak ważna z biznesowego punktu widzenia? Odpowiedzią może być popularna dziś koncepcja BANI, której nazwa jest akronimem czterech angielskich słów: brittle, anxious, non-linear, incomprehensible. W polskiej terminologii stosuje się zamiennie określenie „4 × N”: nietrwały, niespokojny, nieliniowy i niepojętny.
– Świat wokół nas jest nietrwały i kruchy. Niewprowadzanie zmian powoduje czasami, że znikają przedsiębiorstwa, takie jak choćby Sears czy BlackBerry, a nawet całe branże. Obecnie jesteśmy przecież świadkami zanikania tradycyjnej branży taksówkarskiej, którą zastępują usługi przewozowe oferowane za pomocą mobilnych aplikacji. Świadomość krachu pojedynczych firm czy całych sektorów zmniejsza poczucie bezpieczeństwa i sprawia, że my – jako ludzie i organizacje – stajemy się niespokojni. Na dodatek wielu tych zjawisk, jak choćby pandemii i lockdownu, nie da się przewidzieć, bo pojawiają się one nieliniowo i niespodziewanie. Ta nieprzewidywalność w połączeniu z niespokojnością i nietrwałością prowadzą finalnie do niepojętności, czyli braku zrozumienia dynamiki współczesnego świata – tłumaczy prowadzący kurs „Zmiana w firmie” Jarosław Chybicki.
Jak nie pogrążyć się w świecie (do) BANI? Najlepiej na każdą z jego trucizn zastosować odpowiednie antidotum. W przypadku nietrwałości będzie to odporność na wahania rynku i elastyczność, pod którą kryje się zdolność adaptowania się do zmian. Niespokojności możemy zaradzić empatią i uważnością. Na nielinearność zaś odpowiedzieć umiejętnością szybkiego reagowania na zmienne. Niezrozumienie można z kolei zminimalizować za pomocą syntezy (zamiast analizy) i intuicji, która w podejmowaniu decyzji biznesowych odgrywa niekiedy równie kluczową rolę co innowacyjność i kreatywność.
Uszy von Thuna, czyli jak Cię słyszą inni
Wykazanie inicjatywy i chęci do działania nie wystarczy. Oprócz decyzyjności liczy się przede wszystkim sprawne zarządzanie zmianą, którego pierwszym etapem jest umiejętne komunikowanie o podejmowanych krokach. Oznacza to przekazywanie pracownikom informacji o przyczynach decyzji, o aktualnej sytuacji oraz o przewidywanych następstwach czy zagrożeniach. Odpowiedzialna komunikacja polega również na utrzymywaniu lub przywracaniu zaufania zespołu i jego zaangażowania w pracę i relacje. Cały proces informowania uzupełnia jeszcze instrukcja wyjaśniająca metody przechodzenia przez zmiany.
– Chodzi o to, by na bieżąco przekazywać, co się dzieje. Nawet wtedy, gdy nie wiemy wszystkiego. Nie wiemy, jak sprawy się potoczą. Nie wiemy, czy zmiany doprowadzą do rezultatów, które chcielibyśmy dzięki nim osiągnąć. Mimo to przekazywanie informacji, łącznie z zastrzeżeniem, że nie dysponujemy jeszcze całą wiedzą na temat procesu zmian, jest niezwykle istotne. Podobnie jak akceptowanie nastrojów, które towarzyszą zmianie, i branie pod uwagę emocji osób, z którymi się komunikujemy. Jak tego dokonać? Najlepiej angażując zespół do różnych działań, które w jakiś sposób tę zmianę omawiają i oswajają. Poprzez spotkania, warsztaty i konsultacje dajemy pracownikom jak najwięcej okazji do uczestniczenia w procesie zmian – dodaje Jarosław Chybicki.
Dobra, a zarazem zła informacja jest taka, że nie ma jednej obowiązującej i skutecznej strategii komunikacyjnej. Zarządzanie zmianą wymaga sposobu informowania o niej dostosowanego do profilu działalności firmy, ustabilizowanej hierarchii, panujących wewnątrz organizacji relacji i nawyków oraz preferowanego stylu menedżerskiego. W Google polityka komunikacji opiera się na jasności i transparentności informacji. Microsoft wykorzystuje w tym samym celu technologię (np. aplikację Teams), która pozwala na dzielenie się opiniami pracowników w czasie rzeczywistym. Kulturę feedbacku i otwartości promuje z kolei firma Zappos, która chce w ten sposób zwiększać wśród członków zespołu poczucie współwłasności zmian. Na wizualizację i prostotę komunikatu stawia natomiast szwedzka Ikea.
Wybór strategii nie zagwarantuje końcowego sukcesu, jeśli nie zostaną dobrane odpowiednie narzędzia komunikacyjne. Chodzi po prostu o język, którego używamy, by nasza informacja była zrozumiała. Wbrew pozorom nie jest to łatwe zadanie, co obrazuje model Schulza von Thuna. Według tej koncepcji każdy komunikat może być zinterpretowany przez człowieka na cztery sposoby za pomocą czworga uszu. Ucho rzeczowe koncentruje się na faktycznym stanie rzeczy. Ucho drażliwe słyszy nastawienie nadawcy do nas samych. Ucho apelu wzywa do działania. Natomiast ucho samoujawnienia (terapeutyczne) słyszy to, co nadawca mówi o sobie.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której jadące samochodem na rodzinny obiad małżeństwo zatrzymuje się na światłach. Siedzący na fotelu pasażera mąż mówi do żony: „Masz zielone”. Kobieta usłyszy: „Światło jest zielone” (ucho rzeczowe), „Znów mi mówi, co mam robić! Pewnie ma mnie za kiepskiego kierowcę” (ucho drażliwe), „Chyba się spieszy. Mocno mu zależy na tym obiedzie” (ucho terapeutyczne), „Muszę dodać gazu i jechać” (ucho apelu). O ile w codziennej komunikacji nasze wypowiedzi powinniśmy kierować do wszystkich czworga uszu, o tyle w biznesie najważniejsze jest ucho rzeczowe. Unikać jak ognia należy za to wypowiedzi aktywujących ucho drażliwe. Oznacza to, że w komunikowaniu o zmianach warto stosować proste, przejrzyste i zrozumiałe przekazy, które nie zostawiają miejsca na nadinterpretacje, niedomówienia czy domysły.
Znajdź swojego agenta
Zadbanie o prawidłową komunikację jest niezbędnym krokiem do tego, by przejść do kolejnego etapu zarządzania zmianą, jakim jest przekonywanie do niej pracowników. Transformacjom często bowiem towarzyszy poczucie lęku, niepewności, dezorientacji i wątpliwości. Naturalną reakcją może być także opór zespołu, szczególnie w sytuacji, gdy pozycja firmy wydaje się stabilna i niewymagająca modyfikacji. Skoro coś dobrze funkcjonuje, po co to zmieniać? Kluczowa na etapie przekonywania do zmiany jest świadomość emocji, jakie mogą pojawić się w zarządzanym zespole. Dynamikę nastrojów i postaw opisuje model Kübler-Ross, który w psychologii służy przede wszystkim do obrazowania etapów… przechodzenia żałoby. Zestawienie śmierci i zmiany dokonywanej w przedsiębiorstwie może wydawać się kuriozalne i niedorzeczne, trudno jednak nie zauważyć tutaj pewnych podobieństw.
W biznesowym ujęciu modelu autorstwa amerykańskiej lekarki pierwszym etapem oswajania zmiany jest szok wyrażany poprzez zaprzeczenie. W kolejnej fazie – zakłóceniu – następuje ekspansja złości i gniewu. Gdy negatywne emocje zaczną wygasać, dochodzi do eksploracji zmiany. Pracownik poświęca więcej czasu na przemyślenie nowych rozwiązań i powoli je akceptuje. Czwartym i ostatnim etapem tego procesu jest odbudowa, podczas której zespół odzyskuje zaangażowanie i jest gotowy do wdrażania zmian. Oczywiście nic nie dzieje się samoistnie.
– Na początkowym etapie kluczowa jest maksymalizacja komunikatów. Powinniśmy wtedy zadbać o dostarczanie jak największej liczby informacji i o odpowiadanie na pojawiające się pytania. Złość i gniew możemy minimalizować zgodą na wyrażanie emocji i przenoszeniem ich na racjonalny poziom, czyli rozważaniem zgłaszanych zastrzeżeń. Na etapie eksploracji warto z kolei dać pracownikom czas na odnalezienie swojego miejsca w procesie zmian, na testowanie nowych rozwiązań, nawet kosztem niższej wydajności. W ostatniej fazie, skupionej na odbudowie i zaangażowaniu, należy pamiętać o świętowaniu sukcesów. O pokazywaniu każdej dobrej konsekwencji wprowadzanych zmian – radzi Jarosław Chybicki.
Oczywiście nie jest tak, że zarządzanie zmianą przypomina pole bitwy, na którym generał musi w pojedynkę przekonać zbuntowane wojsko do podjęcia szarży. Może w tym przypadku polegać na swoich sojusznikach. Według Simona Sineka, i wielu innych badaczy, wśród pracowników można wyodrębnić trzy grupy charakteryzujące się odmiennym podejściem do procesów transformacji. Innowatorzy z entuzjazmem podejmują wyzwanie zmian i potrafią błyskawicznie odnaleźć się w nowych realiach. Pierwsi użytkownicy do nowych rozwiązań podchodzą z pewną rezerwą, ale są skłonni zaangażować się w planowane działania. Zdecydowana większość – jak sugeruje nazwa – to pracownicy, którzy potrzebują odpowiedniej motywacji i przywództwa. Jeśli, zdaniem Sineka, w proces zmian uda się skutecznie zaangażować od 15 do 18 procent innowatorów i pierwszych użytkowników, to cała reszta pójdzie ich śladem. Dlatego, patrząc z perspektywy osób zarządzających firmą, największe wysiłki i największa uwaga powinny zostać skoncentrowane właśnie na dwóch pierwszych grupach. To ci pracownicy staną się „agentami zmiany” – naszymi oficerami, którzy przekonają armię do podążania za generałem.
Trzeba być cały czas „pod prądem”
Kluczowym czynnikiem na każdym etapie zarządzania transformacją – również na tym końcowym, czyli podczas utrwalania zmiany – jest dbałość firmy o skuteczne zaangażowanie pracowników. Bez jego podtrzymywania zespół poczuje się zmęczony zmianą, nie zrozumie do końca jej celów, będzie mniej skłonny do wdrażania i kontynuowania nowych praktyk. Szacuje się, że nawet 30 procent zmian zakończonych niepowodzeniem nie udało się z powodu zbyt niskiego zaangażowania kadry. Dlatego tak ważne są: rola pracowników średniego szczebla, sprawna komunikacja oraz rozsądna selekcja priorytetów w firmie. Innymi słowy, zmiana nie kończy się na jej komunikowaniu i przekonywaniu do niej, a następnie na implementacji nowych rozwiązań i metod. Zespół należy trzymać cały czas „pod prądem” i doładowywać go świeżą porcją komunikatów i aktywności w postaci szkoleń oraz warsztatów.
Przygotowanie, komunikowanie, przekonywanie i utrwalanie. Te cztery etapy pozwalają umiejętnie zaplanować proces transformacji i ułatwiają zarządzanie zmianą. Tworzą tym samym szkielet, który należy obudować odpowiednimi strategiami biznesowymi zapewniającymi sukces i możliwość rozwoju. Jak tego dokonać? Nie ma jednej, rozpowszechnionej metody, co widać w odmiennym podejściu do kwestii zmian u globalnych gigantów. Inne rozwiązania na przestrzeni lat stosował Apple, a jeszcze inne Microsoft. Dziś liderzy światowego sektora technologicznego, określani jako FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix i Google) lub GAFAM (jeśli w miejsce Netflixa wstawimy Microsoft), zbierają soczyste owoce zmian zapoczątkowanych przed kilku lub kilkunastu laty. Oczywiście mówimy tu o ogromnych nakładach finansowych i technologiach, które za tymi zmianami stoją, ale to wcale nie te czynniki okazują się decydujące.
– Większość problemów, z jakimi współczesny biznes musi sobie radzić, to nie są problemy techniczne, czyli takie, które wymagają odpowiedniej metodologii czy burzy mózgów. Problemy, z jakimi mamy do czynienia w większości przypadków, to problemy adaptacyjne. Ich się nie rozwiąże. To my musimy się zmienić – czy to na poziomie indywidualnym, czy na poziomie organizacyjnym – by odnaleźć się w nowej rzeczywistości – podkreśla Jarosław Chybicki.
Liczy się więc zdolność adaptacji do współczesnego świata, poparta kreatywnością, inicjatywą i odpowiednim zarządzaniem zmianą. W przeciwnym razie nasza firma może stać się schowaną do najniższej szuflady Nokią 3310 lub trzymanym na strychu aparatem z filmem, którego nie ma już gdzie wywołać.
